EY: риск-культура в банках выходит на первый план. Управление рисками на примере ОАО «Сбербанк России 5 золотых правил риск культуры

Когда мы говорим о риске, надо различать два его типа. Первый тип риска – когда вы делаете что-либо, приводящее к ошибкам, либо к неудовлетворительному результату. Школа и высшее образование приучают нас именно к такому пониманию риска.

Второй тип риска прямо противоположен. Это риск чего-либо не сделать, что могло бы быть полезным. Конечно, два эти типа риска связаны между собой. Но, как показывает практика, на первый тип мы обращаем внимания больше, чем на второй.

Такой подход имеет определенный смысл, потому что тотальная неудача может привести к уничтожению компании, огромным неприятностям в жизни человека, даже к проигранной войне. При этом мы полагаем, что возможностей у нас в будущем будет много. А об утраченных возможностях мы просто не задумываемся, поскольку, как говорил один знаменитый историк, история не имеет сослагательного наклонения. Я же добавлю – якобы не имеет.

Вся корпоративная культура заточена под первый риск. Сделано это в надежде повысить жизнеспособность системы. В отдельных случаях так и происходит, но от действительных неприятностей не спасает. Посмотрите судьбу двух крупнейших ипотечных агентств США, в свое время просто забитых специалистами по риск-менеджменту. В итоге агентств больше нет. Они разорились, утянув на дно всю американскую экономику и породив кризис 2008 года, а риск-менеджеры нашли себе новое применение.

В своей книге «Черный лебедь» Насим Талеб показал, что одной из фундаментальных и принципиальных ошибок финансистов является то, что они полагают, что все в жизни регулируется нормальным или гауссовым распределением. К реальности это не имеет никакого отношения.

Есть знаменитый пример казино Лас-Вегаса. Казалось бы, уж в казино во всех случаях действует закон нормального распределения, правит теория вероятности и во главу угла ставится случайность. А это все можно хорошо рассчитать. Соответственно, риск-менеджеры казино считали именно так, а служба безопасности следила за тем, чтобы поставщики казино обеспечивали его столами с идеальным покрытием, механически совершенными рулетками и симметричными шариками. Но, тем не менее, одно из крупнейших казино в Лас-Вегасе прогорело. Талеб стал разбирать, почему же это произошло. Выяснилось, что катастрофа началась с события, к казино, как к игре прямо отношения не имеющего. В структуру казино входил развлекательный центр. Однажды два тигра из приглашенной трупы, а в казино приглашали лучших артистов Америки, напали на глазах тысяч зрителей на дрессировщика, растерзали его, а один из тигров умудрился выбить плохо закрытую дверь в клетку и ринулся на трибуны. Большой крови удалось избежать, но зал был закрыт, и сюжет показали по телевидению. Последовало разбирательство, в течение которого казино работало как обычно, а вот артисты перестали приезжать. В результате, как это ни удивительно для бравых риск-менеджеров, в игральные залы стало приходить заметно меньше посетителей. Меньше просто потому, что резко сократилось количество прибывающих в гостиницу казино гостей. Ошибка менеджеров состояла в том, что они считали риски только основного, как им казалось, вида деятельности казино. Другие они просто проигнорировали, за что поплатились. К тому же, сам бывая в Лас-Вегасе, могу сказать, что это казино отличалось от других только одним – шикарной программой американских и международных звезд первой величины, выступавших в концертном зале казино.

Второе важнейшее обстоятельство, на которое я хотел бы обратить ваше внимание – это различие между риском и неопределенностью. Впервые четкое различение между ними осуществил Фрэнк Найт, лауреат Нобелевской премии по экономике, автор знаменитой книги «Риск, неопределенность и прибыль». (Книга издана на русском языке, есть в сети – Е.Л.). Он определил это различие через теорию вероятности. Риск характеризует будущее, где заранее ясно распределение или совокупность исходов. Собственно весь бизнес страховых компаний построен на том, что на основе множества данных они рассчитывают вероятность событий по уже имеющимся прошлым данным. Особенно здорово это работает в случае массовых событий. Например, медицинское, автомобильное страхование и т.п.

Соответственно, неопределенность – это будущее, относительно которого мы не можем в силу тех или иных причин установить вероятность распределения исходов. Классический вариант неопределенности являют знаменитые «Черные лебеди» Талеба.

Беда нашего общества и бизнеса состоит в том, что у нас много риск-менеджеров и крайне мало специалистов по неопределенностям. В бизнес-среде они вообще практически отсутствуют. Связано это в значительной степени с тем, что, несмотря на выражаемое на словах понимание, что мир стал другим, большинство людей, даже в крупных компаниях действуют исходя из того, что завтра – это плавное продолжение сегодня.

Я достаточно давно занимаюсь конкурентной разведкой. Как вы знаете, консультирую многие известные компании и в определенный момент убедился, что меня приглашают те владельцы и руководители, которые поняли, что «в датском королевстве не все в порядке», что конкурентная разведка – это не только анализ рисков и возможностей, а в значительной степени работа с неопределенностью и ее последствиями.

Как воспитать культуру управления рисками?

Чем детальнее и четче описан бизнес-процесс, тем меньше шансов, что какой-то риск останется в тени

Ежегодная конференция «Риск-менеджмент-2013: перезагрузка», которая состоялась в середине мая в Москве, собрала риск-менеджеров крупнейших компаний России и СНГ. Слово «перезагрузка» в названии конференции не случайно: в этом году ее организатором – компанией IC Energy – был задан совершенно новый вектор для мероприятий подобного рода. На протяжении двух дней участники делились практическим опытом, обсуждали и вместе решали наболевшие темы и проводили деловые игры.

Основными темами для обсуждения на конференции стали вопросы культуры управления рисками, моделирования наиболее существенных рисков, связи между управлением рисками и бюджетированием с помощью сценарного анализа и моделирования, автоматизации управления рисками, а также ключевые индикаторы рисков для операционных рисков. Как отметили организаторы конференции, в ходе ее проведения выявились две интересные тенденции. Во-первых, риск-менеджеры все больше и больше внимания уделяют развитию культуры управления рисками. А во-вторых, появилась острая необходимость в квалифицированных кадрах, способных моделировать и финансово оценивать риски.

Почему не замечают розового слона

Тема культуры управления рисками, по мнению ведущего конференции – менеджера по управлению рисками Фонда «Сколково» Алексея СИДОРЕНКО, на сегодняшний день является, пожалуй, самой важной в риск-менеджменте. Говоря о риск-культуре как о человеческой стороне риск-менеджмента он, в частности, отметил: «Мы много говорим о современных методиках, новых инструментах и модных подходах к управлению рисками в компаниях. Но мы как будто бы специально не замечаем «розового слона в углу комнаты». Это английское выражение применяется, когда все в аудитории прекрасно понимают, что есть одно «но», но это «но» никто не озвучивает и оно висит в воздухе. В нашем случае под гигантским розовым слоном подразумевается культура управления рисками. Все подходы риск-менеджмента эффективны настолько, насколько развита культура управления рисками в организации и насколько значима роль, которую мы, риск-менеджеры, играем в развитии этой культуры».

Проблема заключена в слабой поддержке риск-менеджмента сверху, со стороны руководства компании. Руководство может понимать важность внедрения, но не все понимают, что процесс нужно постоянно поддерживать, подпитывать энергией и финансами.

Линейные менеджеры компании не очень заинтересованы в том, чтобы делиться информацией о рисках. Риск-менеджерам приходится преодолевать нежелание сотрудников раскрывать такую информацию, потому что слово «риск» многими воспринимается негативно и они боятся понести ответственность за то, что этот риск проявится.

Еще одна проблема связана с тем, что риск воспринимается каждым человеком по-разному: отсутствует единая терминология и классификация рисков. Нужно пройти очень большой путь для того, чтобы все начали говорить на одном языке.

Существует мнение, что управление рисками – это прерогатива только крупных корпораций. И даже если делаются заявления о том что управлять рисками должны все организации, – много ли известно компаний малого и среднего бизнеса, которые управляют рисками? Статистика выживаемости малого и среднего бизнеса наталкивает на грустные мысли, отметил Алексей Сидоренко.

По его мнению, культуру риск-менджмента можно и нужно развивать. Один из труднопреодолимых барьеров состоит в том, что люди бизнеса не очень позитивно воспринимают ситуацию, когда к ним кто-то приходит и пытается разобраться в их делах. «Это воспринимается как некое посягательство на их территорию. Такая реакция иногда возникает из-за страха. Люди психологически не готовы к тому, чтобы оценить риск в сфере своей деятельности. Они считают, что если они озвучат риск, который существует, то им будет вменено в вину, что они допустили этот риск. Людям нужно просто объяснять, что работа по выявлению рисков как раз предотвращает наказание, – отметил Алексей Сидоренко. – Чем детальнее и четче описан бизнес-процесс, тем меньше шансов у владельца рисков, что какой-то риск останется в тени. К сожалению, в нашей стране компаний, где существует четкая формализация бизнес-процессов, пока еще очень мало. Ошибка заключается в подходе: мы часто начинаем заниматься рисками, но при этом мы очень слабо представляем сам бизнес-процесс. Это не только особенность России, но и проблема, существующая во всем мире».

Как обеспечить вовлеченность

Доклад Алексея КОСАРЕВА, руководителя департамента управления рисками КЭС-Холдинга (ЗАО «Комплексные энергетические системы»), был посвящен управлению рисками инвестиционных проектов – объектов капитального строительства. По его мнению, ключевыми задачами в управлении рисками являются обеспечение вовлеченности менеджмента в процессы риск-менеджмента, своевременная, полная идентификация и объективная оценка рисков, а также формирование и контроль применения инструментария по снижению рисков.

Система управления рисками состоит из нескольких этапов в определенной последовательности. Первый этап заключается в выявлении рисков (нарушений). Второй этап включает в себя анализ рисков и оценку влияния рисков на параметры проекта. Третий этап – это принятие решений о выполнении/разработке мероприятий по снижению рисков (устранению нарушений). Четвертый – контроль выполнения мероприятий по снижению рисков (устранению нарушений).

Алексей Косарев предложил следующий порядок идентификации рисков: за каждым работником подразделения риск-менеджмента закрепляется инвестиционный проект (объект). Риск-менеджер идентифицирует риски каждого объекта профессиональным образом – с помощью анализа документов, визуального осмотра с целью контроля соответствия объема и качества работ требованиям проектно-сметной документации, контроля соблюдения требований к проведению работ и т. д.; интервью с работниками, задействованными в ходе реализации проекта, а также со специалистами смежных подразделений; анкетирования работников; организации «горячей линии».

Затем риск-менеджер формирует отчет о результатах проверок: описываются выявленные нарушения, риски, причины нарушений (факторы рисков), последствия, вероятность возникновения риска (экспертно) и ущерб от реализации, меры по устранению риска.

Выявленные риски, сформулированные «техническим языком», должны быть «переведены» на «язык финансов» для оценки их влияния на параметры проекта.

На этапе анализа и оценки рисков риск-менеджеры определяют и анализируют прямые и косвенные последствия выявленного риска. Они производят стоимостную оценку ущерба в случае реализации риска, а также рассчитывают влияние риска на стоимость и параметры проекта (срок реализации, изменения по вехам внутри проекта и т. д.). Кроме того, они проводят анализ процессов – как в рамках конкретных объектов, так и в инвестиционной деятельности в целом. Это включает в себя планирование и организацию работ, выбор подрядчиков, контроль выполнения работ и для целей совершенствования бизнес-процессов управление инвестициями и формирование мероприятий по снижению рисков.

Мероприятия по снижению рисков формируются в двух направлениях. Первое – это устранение (недопущение) выявленных рисков (нарушений) в рамках конкретных проектов. Второе – проведение мероприятий по снижению рисков в рамках инвестиционной деятельности в целом.

Разработка/контроль выполнения мероприятий по снижению рисков проводится по результатам рассмотрения отчетов о рисках проектов. Органы руководства выдают поручение на устранение конкретных рисков (нарушений) либо выдают поручение разработать меры по устранению (недопущению в будущем) рисков. Риск-менеджер консолидирует решения органов управления и организует контроль выполнения мероприятий по снижению рисков.

Платформа для комплексного управления рисками

Дарья НЕХОРОШИХ, представитель по риск-аналитике IBM Восточная Европа/Азия, в своем докладе рассказала о решениях для автоматизации управления рисками, которые использует компания IBM.

«Когда мы смотрим то, как оцениваются системы рыночными аналитиками, мы понимаем, что есть системы, которые лучше или хуже подходят к той или иной ситуации. Я опишу ситуацию, для которой, с моей точки зрения, система, предлагаемая IBM Open Pages, подходит наиболее удачно», – подчеркнула она.

Концепция реализуется с помощью платформы GRC: Governanance (управление в целом), Risk (управление рисками), Compliance (управление исполнением требований и стандартов). В целом GRC-платформа означает комплексный подход к управлению рисками. Эта глобальная концепция предполагает, что необходимо управлять рисками и соответствием требованиям внешних и внутренних стандартов.

По словам Дарьи Нехороших, интегрированная платформа управления рисками и соответствия требованиям и стандартам состоит из пяти стандартных модулей решения.

Первый модуль – управление операционными рисками (Operational Risk Managenent – ORM). Информационные панели Open Pages предоставляют отчетность о текущем состоянии уровня риска. Они используют сценарный анализ, ключевые индикаторы рисков (KRIs), базу данных реализовавшихся потерь и корректирующие действия.

Второй модуль – это управление внутренним аудитом (Internal Audit Management – IAM). К ключевым возможностям IAM-модуля относятся определение, планирование, проведение и отчетность по аудиту в рамках всего бизнеса; отслеживание и управление аудитом, этапами аудита, рабочими документами и размещениями: автоматизация всех операций за счет полностью настраиваемых отчетности и документооборота; ранжирование рисков, выполняемое согласно методологии аудита.

Третий модуль – управление IT-рисками и стандартами (IT Governance – ITG). Модуль OpenPages Information Technology Governance (ITG) отвечает за соответствие управления IT-рисками бизнес-целям.

Четвертый модуль – управление финансовым контролем (Financial Control Management – FCM). Это решение для управления рисками финансовой отчетности. Ключевые возможности FCM-модуля: автоматизированный жизненный цикл выполнения требований, включающий разработку и документирование всех этапов от тестирования до сертификации.

Пятый модуль – управление политиками и соответствием требованиям регуляторов (Policy and Compliance Management – PCM). Это интегрированное решение для управления соответствием как регуляторным, так и внутренним политикам; поддержка оценки степени соответствия требованиям и нормам на всех уровнях (предприятия в целом, процесса, бизнес-единицы и пр.); управление политиками и процедурами; обучение и взаимодействие; поддержка нормативной сертификации и процесса аудита.

В рамках системы возможны также «расширения» конфигурации платформы, касающиеся конфиденциальности, управления непрерывностью бизнеса, управление рисками поставщиков и т. п.

Страхование как часть общей корпоративной системы риск-менеджмента

Производственная деятельность компаний сопровождается наличием широкого спектра рисков, реализация которых не должна влиять на устойчивую работу компаний. Это в полной мере относится и к компаниям нефтегазового сектора. По мнению Андрея ЕЛОХИНА, начальника отдела страхования ОАО «ЛУКОЙЛ», вице-президента РусРиска, степень защищенности активов компании влияет также на возможность привлечения инвесторов: «Любой инвестор, помимо обычных сведений о предприятиях компании, должен знать, насколько предприятия безопасны и в какую сумму может обойтись удовлетворение исков третьих лиц при возможной аварии. В рыночной экономике страхование традиционно является составной частью управления промышленными рисками и позволяет существенно уменьшить зависимость экономико-финансового состояния компании от них. Поэтому в любой крупной промышленной компании возникает необходимость разработки стройной и надежной системы обеспечения страховой защиты».

В компании «ЛУКОЙЛ» основные требования к системе обеспечения страховой защиты определены корпоративным документом. В настоящее время система представляет собой совокупность специально разработанных экономически обоснованных процедур, закрепленных в виде корпоративных норм и стандартов, обязательных для всех органов управления компании. Процедуры включают в себя выявление всех (без исключения) рисков, которые способны представлять угрозу бизнесу, то есть стабильности, устойчивости компании. Это означает выявление и получение количественных характеристик рисков с точностью, необходимой для их использования в процессе бюджетного управления и непосредственно процедуры управления рисками.

По мнению докладчика, преимущества количественного анализа риска состоят в том, что и страхователь, и страховщик видят размер максимально возможного ущерба, а страхователь ясно понимает, почему размер страховой премии равен определенной величине. Кроме того, и страхователь, и страховщик могут объективно оценить влияние франшизы на величину премии.

По словам Андрея Елохина, сегодня в компании «ЛУКОЙЛ» сформировались гораздо более жесткие, по сравнению с общепринятыми, требования к расчету рисков. В компании разработаны и прошли государственную экспертизу свыше 500 деклараций промышленной безопасности.

Организация эффективной страховой защиты невозможна без идентификации и количественной оценки рисков; тесного сотрудничества с корпоративной службой промышленной безопасности; оценки эффективности превентивных организационных и инженерно-технических мероприятий по промышленной безопасности; оценки имущества для целей страхования; эффективной процедуры урегулирования убытков. Такая система страховой защиты обеспечивает устойчивое функционирование и развитие компании и предотвращает риски, представляющие угрозы бизнесу, здоровью персонала, а также имущественным интересам акционеров и инвесторов, подчеркнул вице-президент РусРиска.

В целом конференция показала, что риск-менеджмент в России в процессе развития вышел за рамки отдельных отраслей. В банках, инвестиционных компаниях и на промышленных предприятиях зачастую используются одни и те же определения и методы оценки и управления рисками. Это позволяет говорить о том, что риск-менеджмент стал самостоятельным междисциплинарным направлением и компании различных секторов экономики, объединяя усилия, вносят свой вклад в развитие риск-менеджмента в России и в мире в целом.

Характеристика «мужской» и «женской» культуры организации

Избегания неопределœенности

Характеристика культур с высоким и низким уровнем

«Мужественность – женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всœеобщее качество жизни.

Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. К примеру, женщинœе водить грузовик или быть адвокатом, а мужчинœе быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе.

Измерение «мужественности – женственности» имеет важное значение для определœения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

Таблица 9.

Типология Т. Дейла и А. Кеннеди.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат­ную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп­равленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служа­щие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет всœе. Обслуживание клиента͵ стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (органи­зации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массо­вой торговли потребительскими товарами, такие как Макдо­нальдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо­кий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предпри­ятий с таким типом организационной культуры. Циклы приня­тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло­ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Неболь­шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас­чете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памят­ным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы ста­туса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правитель­ственные департаменты).

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира.

К примеру, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти/индивидуализм;

Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти/индивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура – высокая дистанция власти/коллективизм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Т.Е.Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет­ров были выделœены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат­ную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп­равленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служа­щие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет всœе. Обслуживание клиента͵ стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (органи­зации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массо­вой торговли потребительскими товарами, такие как Макдо­нальдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо­кий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предпри­ятий с таким типом организационной культуры. Циклы приня­тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло­ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Неболь­шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас­чете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памят­ным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы ста­туса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правитель­ственные департаменты).

Типология Р.Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру орга­низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целœей в группе/организации и сте­пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целœей. На основании сравнения данных парамет­ров было выделœено четыре типа организационной культуры с ха­рактерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целœей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных це­лей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпора­ция с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привле­чения работников к установлению целœей, низкая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целœей. Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлече­ния работников к установлению целœей, высокая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целœей. Отношения автономии (кооперативы, творческие со­юзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень при­влечения работников к установлению целœей, высокая степень при­влечения работников к выбору средств для достижения постав­ленных целœей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк­турой «перевернутой пирамиды»).

Типология М.Бурке. Этот ученый выделил восœемь типов организационной культуры. Параметры для анализа:

· взаимодействие с внешней средой;

· размер и структура организации;

· мотивация персонала.

Риск-культура входит в число приоритетов развития для банков на фоне роста штрафов и введения программ защиты клиентов.

За последние пять лет 50% глобальных системно значимых банков (ГСЗБ) понесли операционные убытки на сумму более 500 млн долл. США.

47% от этой суммы составляют штрафы, которые, по мнению 93% ГСЗБ, связаны с недостаточно эффективными мерами по надзору и контролю.

В результате 84% ГСЗБ и 66% банков пересматривают культуру работы.

Риск-культура выходит на первый план

Результаты исследования этого года показали, что интерес к развитию риск-культуры значительно вырос. Свыше 8 из 10 (84%) глобальных системно значимых банков (ГСЗБ) активно работают над изменением культуры работы. Кроме того, в ходе обсуждения в этом году участники сошлись во мнении, что необходимо целенаправленно изменять принципы рабочей культуры и активно внедрять их. Более двух третей респондентов (68%) заявили, что усиливают ответственность в части функций и обязанностей в области управления рисками, 58% работают над согласованием размера вознаграждения с показателями эффективности сотрудников, скорректированными с учетом рисков, а 86% применяют серьезные дисциплинарные меры при нарушении процедур контроля.

Патрисия Джексон, глава практики консультационных услуг EY в регионе EMEIA в области соблюдения нормативных требований, отмечает:

«Мы наблюдаем реконструкцию банковской системы. Проблема изменения культуры работы стала актуальна вследствие финансового кризиса и привлекла особое внимание в связи с рядом случаев нарушения деловой этики и нанесения ущерба деловой репутации за последние несколько лет в условиях, когда последствия повышения штрафов и введения программ снижения рисков становятся ощутимы».

За последние пять лет 50% ГСЗБ понесли операционные убытки на сумму свыше 500 млн долл. США. Участники опроса отмечают, что в эту сумму входят штрафы за нарушение кодекса профессионального поведения (47%), убытки от сбоев в рабочем процессе (24%) и расходы на защиту клиентов (12%). Подавляющее большинство ГСЗБ (93%) связывают эти издержки с недостаточными мерами в части надзора и контролю.

Укрепление структур управления рисками

Со времен финансового кризиса постоянно проводятся мероприятия по совершенствованию управления рисками. Однако особое внимание к вопросам культуры работы и деловой этики приводит к дальнейшему изменению в структуре управления рисками ввиду того, что банки намерены ужесточить систему контроля. Многие банки учреждают комитеты на уровне высшего руководства или совета директоров для надзора за профессиональным поведением и деловой этикой.

Почти три четверти (72%) банков расширяют функции и обязанности в области управления рисками, и 68% утверждают, что работают над усилением ответственности в отношении управления рисками. Кроме того, во многих банках директора по управлению рисками и специалисты соответствующих отделов начинают активнее участвовать в разрешении проблем с области деловой этики.

Более половины банков (56%) считают, что при совершенствовании культуры работы основная сложность состоит в том, чтобы найти баланс между культурой фронт-офиса, ориентированной на увеличение продаж, и риск-культурой. Ведущим банкам необходимо разработать программы для повышения уровня ответственности сотрудников фронт-офиса. В настоящее время руководство банков работает над тем, чтобы возложить на фронт-офис ответственность за риски и процесс управления ими, что требует изменений в культуре работы, ее системах и структурах.

«Деятельность фронт-офиса связана с необходимостью непрерывного увеличения прибыли. Большинство (82%) банков еще до начала кризиса снизили показатели запланированной рентабельности капитала, и более половины из них дополнительно снизили эти показатели в прошлом году. Почти три четверти (72%) банков с сожалением отмечают, что инвесторы не принимают такие низкие показатели, в связи с чем по-прежнему трудно достичь баланса между культурой продаж и риск-культурой», - говорит Патрисия Джексон.

Проблема учета риск-аппетита по-прежнему актуальна

Более половины (52%) банков по всему миру считают, что для изменения риск-культуры необходимо учитывать параметры риск-аппетита. Но, несмотря на возросшее в последнее время внимание к вопросу риск-аппетита, учет параметров риск-аппетита в масштабах всего предприятия остается проблемой для многих банков. Более половины (58%) банков признали, что испытывают сложности при переносе общекорпоративной структуры риск-аппетита на отдельные организации, и 70% все еще испытывают трудности при определении влияния риск-аппетита на принимаемые решения.

«Это серьезная проблема, поскольку неспособность банков учитывать риск-аппетит является сдерживающим фактором для изменения риск-культура. В то же время укрепление риск-культуры необходимо для эффективного учета риск аппетита. Эти понятия неразрывно связаны», - считает Патрисия Джексон.

Изменения в нормативно-правовой базе создают дополнительную нагрузку для банков

Изменения в нормативно-правовой базе, в частности, относящиеся к Базелю III, осложняют ведение бизнеса по традиционным моделям. Почти две трети (65%) банков считают, что предусмотренные Базелем III изменения в части требований к ликвидности и капиталу окажут существенное влияние на расходы на ведение бизнеса и более половины из них направлены на снижение рентабельности капитала.

Более 4 из 10 (43%) банков отказываются от определенных направлений деятельности, которые более не являются достаточно рентабельными, а 12% прекращают деятельность в отдельных регионах и возвращаются на основные рынки.

Дэвид Шраа, юрисконсульт в области соблюдения нормативных требований Института международных финансов, отмечает:

«В некоторой степени подобные изменения вызваны колебаниями стоимости капитала и ликвидности; в определенных областях, например, в системе корреспондентских отношений, снижение рисков ввиду растущих расходов на соблюдение нормативных требований и риска, связанного с их внедрением, играет основную роль в процессе принятия решений».

Так, учитывая, что 82% ГСЗБ все еще проводят анализ портфелей, изменения продолжатся. Кроме того, больше половины (52%) банков рассматривают возможность повышения стоимости кредитов для клиентов.

ОмароваЗимфираНасрутдиновна,старшийпреподавательАНОВО«Московскийгуманитарноэкономическийуниверситет»Северныйфилиал,г.Коряжма[email protected]

Концепцияразвитиясильнойрисккультуры

Аннотация.Обоснована важность развития рисккультурыкак неотъемлемой частисистемы интегрированного управления рисками.Разработана концепция развития рисккультуры,способствующая повышению финансовой устойчивости и конкурентоспособности организаций. Определены уровни корпоративной рисккультуры. Выявлены ключевые элементы, соответствующие высокому и низкому уровням рисккультуры.Даны рекомендации по повышению и развитию сильной рисккультурыотечественных организаций.Ключевыеслова:управлениерисками,рисккультура,уровеньрисккультуры,концепцияразвития,сильнаярисккультура.

Управлениерискамивнастоящеевремявовсеммирестановитсяоднимизнаиболеезначимыхинструментовповышенияэкономическойэффективностиистабильностибизнеса.Современныеэкономическиеусловиятребуютототечественныхкомпанийоперативногопредупреждения,выявленияиуправлениярискамивразличныхсферахдеятельности.Мы много говорим осовременных методиках, новых инструментах имодных подходах куправлению рисками вкомпаниях. Но мы не замечаем очень важный и неотъемлемыйэлемент рискменеджмента культурууправления рисками. Все подходы рискменеджмента эффективны настолько, насколько развита культура управления рисками ворганизации инасколько значима роль, которую рискменеджеры, играют вразвитии этойкультуры.Для того чтобы компания успешно развиваласьв постоянно меняющихся условиях, необходимо постоянно совершенствовать систему управления рискамии действовать в соответствии с принципами сильной рисккультуры.

Проблема развития рисккультуры заключена вслабой поддержке рискменеджмента сверху, состороны руководства компании. Руководство может понимать важность внедрения, ноневсе понимают, чтопроцесс нужно постоянно поддерживать, подпитывать ресурсами, энергией ифинансами.

Линейные менеджеры компании неочень заинтересованы втом, чтобы делиться информацией орисках. Рискменеджерам приходится преодолевать нежелание сотрудников раскрывать такую информацию, потому чтослово «риск» многими воспринимается негативно ионибоятся понести ответственность зато, чтоэтот риск проявится.Ещеодна проблема связана стем, чториск воспринимается каждым человеком поразному: отсутствует единая терминология иклассификация рисков. Нужно пройти очень большой путь длятого, чтобы все начали говорить наодном языке. Культуру рискменджмента можно инужно развивать.Путькэффективномууправлениюрискамилежитчерезформированиесильнойрисккультуры.Развитая рисккультура является сегодня одним из ключевых факторов коммерческого успеха организации. Культура должнапронизыватьвсюорганизацию-вуправлениирискамидолжныучаствоватьвсесотрудникиорганизации.Что такое рисккультура? Рисккультура –это система ценностей, убеждений, принципов и знанийв областиуправления рисками, разделяемые всеми сотрудниками организации на всех уровняхиерархии. Развитие рисккультуры -очень важный, долгий и сложный путь.Концепция развития рисккультуры включает5 направлений работ (таб.1).Таблица 1Концепция развития сильной рисккультуры

ПодходНаправление работДиагностикаОценка текущего уровня рисккультуры, определение причин слабого развития рисккультурыЭлементы сильной рисккультурыОпределение элементов, соответствующих высокому и низкому уровню рисккультуры

Программа развития рисккультурыРекомендации по развитию рисккультуры, обучение сотрудников риск теории и моделям поведения, которые являются целевыми для всех сотрудников независимо отихдолжности сточки зрения рисккультурыВнедрение сильной культуры управления организацииРазработкасистемы мониторинга изменения уровня рисккультуры

Результаты внедренияИнтеграция концепции развития сильной рисккультуры в деятельность компании

Представленная концепция развития сильной рисккультуры призвана кардинальным образом изменить, преждевсего, мышление всех без исключения сотрудников любой организации в любой сфере. Как только каждый сотрудник (от рядового служащего до руководителя любого уровня) начинает понимать, что именно он защищает организацию от рисков и что от решений, которые онпринимает, зависит совокупный уровень риска, эти организации непобедимы -никакие шоки и угрозы им не страшны.У каждой организации разный уровень рисккультуры. Необходимо различать 2 уровня корпоративной рисккультуры: высокий и низкий. Как показывают последние исследования, только 6% опрошенных сотрудников отечественных компаний оценивают уровень корпоративной рисккультуры как высокий, отметив максимальный балл, 80% респондентов оценивают уровень развития культуры риска в своей компании как низкий.«Сильная культурахарактеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеютслабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формированияобщепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.» На рис.1показаны ключевые элементы, соответствующие высокому уровню рисккультуры.Выделяют 4 ключевых элемента высокой рисккультуры:уважение умение эффективно и открыто сотрудничать по вопросам риска;осознание знать и выполнять, то, что является правильным с точки зрения риска;реагирование системно реагировать и обращать внимание на возникающие угрозы и риски;прозрачность свободно и быстро обмениваться информацией и идеями о рисках.

Рис.1 Высокий уровень корпоративной рисккультуры

На практике в организацияхс высоким уровнем рисккультурырискменеджмент пронизывает все: процессы, системы, управленческие решения, модели и т. д.При этом, каждый рядовой сотрудник понимает свою роль в управлении рисками, для каждого вида рисков используются соответствующие методы рискменеджмента и технологии моделирования последствий риска.Сотрудники не бояться открыто обсуждать возникающие риски,поддерживается и контролируется коллективное понимание основных рисков, которым подвергается организацияи сообщать о любых ситуациях, связанных с рисками, даже если это кажется несущественным, так как своевременное обнаружение потенциальных проблем или признание ошибок позволяют минимизировать возможные негативные последствия.Формирование сильной рисккультуры компанииопределяет последовательность действий сотрудников ипринятие тех или иных решений в своей ежедневной деятельности с учетом существующих рисков.Структурные подразделения в организациях с высоким уровнем рисккультуры являются владельцами рисков и несут ответственность за выявление, анализ, управление, снижение уровня рисков и формирование отчетности по ключевым рискам.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какойлибо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурныйконтроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.Низкой рисккультуре соответствуютследующие элементы (рис.2):отрицание –низкий уровень коммуникации по вопросам риска;отсутствие мотивации –слабое понимание рисков на всех уровнях организационной иерархии;сопротивление –боязнь плохих новостей, совершения ошибок в области рискменеджмента;отстраненность –медлительность, безразличие,неэффективные системы контроля рисков.

Рис.2 Низкий уровень корпоративной рисккультуры

В организациях с низким уровнем рисккультуры рискменеджмент сводится к формальным заключениям и рекомендациям рискменеджеров, зачастую не обладающих правом голоса при принятии бизнесрешений.В таких организациях,как правило,наблюдаетсянизкий уровень вовлеченности сотрудников в процесс управления рисками, структурные подразделения неактивно или неохотно участвуют и принимают на себя ответственность или не до конца понимают свою роль в управлении рисками.Как правило, ответственность за управление рисками передается отдельной функциональной службе, другие бизнесподразделения, слагают с себя эту функцию.В связи с этим некоторые риски неизбежно выпадают из поля зрения, что может привести к разрушительным последствиям.Для развития сильной рисккультуры необходимо выполнение следующих рекомендаций:сформировать у сотрудников поведение,при котором они открыто обсуждают и реагируют на существующие и потенциальные риски;сформировать внутреннюю установку нетерпимости к игнорированию, замалчиванию рисков и рискового поведения окружающих;разработка и внедрение методологического подхода к управлению рисками;координация действий компании в области управления рисками;консультирование и методологическая поддержка подразделений компании по вопросам управления рисками;координация и подготовка отчетности о рисках;обучение сотрудников по вопросам управления рискам;мониторинг выполнения плана мероприятий по управлению рисками структурными подразделениями, координация работы со службой внутреннего аудита;разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления рисками.Подводя итог можно заключить следующее, тема культуры управления рисками, насегодняшний день является, пожалуй, самой важной врискменеджменте. Рисккультура является неотъемлемой частью системы интегрированного управления рисками. Сильная культура управления рисками формирует коллективную способность компаний идентифицировать, анализировать, открыто обсуждать иреагировать насуществующие ибудущие риски.

Очевидно, чтодля развития рисккультуры необходимо целенаправленно изменять принципы рабочей культуры и активно внедрять их, а так же усиливать ответственность в части функций и обязанностей в области управления рисками. Если в организации развита сильная культура риска, то ее сотрудники не боятся поднимать вопросы и проблемы, с которыми они сталкиваются каждый день. В рамках такой культуры имеется понимание того, что сотрудник может извлечь пользу из своих ошибочных действий, которые часто могут быть результатом попыток выполнить свою работу более инновационным или креативным способом.

2015. № 211. С.24212424 2.Б.З. Мильнер. Теория организации: Учебник.2е изд., перераб. и доп. М: ИНФРАМ, 2000. 480 c.3.Эффективное антикризисное управление[Электронный ресурс] : научнопракт. журн. СПб. : ООО "Издательский Дом "Реальная экономика", 2000 ISSN 20788886. 2013.N 3.С.2023[Дата обращения 23.01.2017].4.Любовь Нисенбойм. Каждый думает о рисках//Журнал «Консультант». –2011. №13.