Деятельность страховой компании по развитию агентской сети на примере осао «ингосстрах. Анализ резервов по расширению агентской сети Перспективы развития страховых агентских сетей

Этот стереотип негативно сказывается на работе всех специалистов по продажам, а не только агентов. Так сложилось в нашей стране, что слова "торговец", "продавец" всегда имели некий негативный оттенок. А продажа часто ассоциировалась и до сих пор ассоциируется с проигрышем покупателя, приобретающего ненужный или некачественный товар, или даже с прямым обманом. Неспроста же в разговорном русском языке присутствует столько слов, по смыслу связанных с процессом продажи, но содержащих негативный оттенок и указывающих на проигрыш покупателя в сделке. Слова типа "впарить", "втюхать", "развести на деньги" четко отражают отношение к процессу продаж и к продавцам.

Каждому специалисту, работающему в продажах, приходится преодолевать такой стереотип. Наиболее верный и надежный способ успешно сделать это - стать партнером в решении проблем клиента, стать полезным для него, консультировать клиента по всем значимым вопросам. И страховой бизнес предоставляет агенту все возможности для этого. Страхование предполагает возможность долгосрочного сотрудничества с клиентом, особенно это касается страхования жизни. Поэтому здесь не будет эффективен вариант "продать любой ценой", или агенту каждый год придется искать все новых и новых клиентов. В этом случае его прошлые усилия пропадут зря, поскольку не будут приносить плоды на следующий год, после первого страхования клиента, если не увидевший своей выгоды клиент откажется страховаться вообще или уйдет в другую компанию.

Установить долгосрочные отношения с клиентом можно лишь на взаимовыгодной, партнерской основе, поэтому всякий агент, желающий зарабатывать сам и приносить доход своей компании, должен стать настоящим финансовым консультантом для каждого своего клиента. И такое взаимодействие с клиентом наилучшим образом и без лишних слов будет разрушать и пятый, и прочие стереотипы, связанные с профессией агента.

Действия которых он не сможет стать успешным страховым агентом, то он как профессионал должен подумать, целесообразно ли приглашать такого человека на работу и тратить время на обучение.

Глава 2: Оценка агентской сети, планирование её развития

2.1. Оценка имеющегося и недостающего ресурса

Развитие агентских продаж - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только опыта работы, специальных знаний и больших временных затрат, но и в определенной степени системного подхода.

Системный подход к развитию розничных агентских продаж и агентской сети предполагает решение как минимум пяти задач менеджмента: анализа актуальной ситуации, планирования, организации продаж, управления агентской сетью, мониторинга полученных результатов.

Практика показывает, что от ведущих специалистов по работе с агентами (в том числе и при проведении приема на новое место работы) руководство требует бизнес-план по развитию агентских продаж и быстрых результатов или, по крайней мере, обоснования сроков их достижения.

В этой ситуации понимание того, где находится "нулевая отметка", бывает очень важным для обоснования менеджером предложений по планированию и дальнейшему развитию агентской сети, а руководству компании - для принятия правильных управленческих решений.

Методические материалы, представленные в этой главе, предназначены в первую очередь для менеджеров и специалистов, которые отвечают в страховых компаниях за работу с агентами, планирование и развитие агентской сети.

Оценка имеющегося и недостающего ресурса в части развития агентской сети и розничных агентских продаж является частью стратегического планирования страховой компании, которая поставила своей целью продвижение услуг массовому потребителю с использованием агентов как основного канала сбыта страховых продуктов.

Именно поэтому очень важно иметь адекватное представление о том, какой нужен ресурс для решения этой задачи. При этом, говоря о ресурсе, мы ведем речь не столько о финансовой стороне вопроса, сколько об условиях, которые могут либо способствовать, либо препятствовать достижению корпоративных целей компании на страховом рынке.

"Точно так же как врач будет собирать информацию о вашем дыхании, об обмене веществ, пульсе, привычках в еде и о других жизненно важных функциях, прежде чем поставить диагноз и выписать вам лекарство, так и хороший руководитель должен собирать информацию обо всех существующих элементах организации, для того чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия".

К сожалению, так уж сложилось на практике, что планирование в страховых организациях является слабым местом. Во многих даже относительно крупных компаниях отсутствуют маркетологи. А там, где они есть, в силу их загруженности, а может быть и по другим причинам, анализ ситуации и оценка ресурса для развития агентских продаж за редким исключением проводится довольно редко и нерегулярно.

В ситуации "сам-себе-маркетолог" приходится обходиться своими силами, при этом имеется потребность в теоретически обоснованной и практической модели, позволяющей учесть по возможности все основные факторы, которые в той или иной степени могут оказать влияние на качество решения поставленной задачи: развитие агентской сети компании. Предлагаемая нами 10-факторная модель оценки ресурса для развития агентских продаж компании является именно таким универсальным инструментом

Теоретической основой для разработки данной модели послужили SWOT-анализ и Маркетинговый комплекс, которые можно найти практически в каждом учебнике по маркетингу. Как известно, и SWOT с анализом возможностей и угроз со стороны рынка, сильных и слабых сторон компании, и основные элементы Маркетингового комплекса (требования к продукту; стратегия ценообразования; комплекс продвижения и каналы распространения) являются непременными атрибутами разработки стратегии поведения компании на страховом рынке.

Среди страховщиков и специалистов по развитию агентской сети нередко можно услышать такие выражения, как "слабая сеть" или, наоборот, "сильная сеть", "эффективно работающая сеть". Как определить степень "слабости-силы", "эффективности" агентской сети, то есть ее качество?

возраст и образование агентов;

соотношение количества работающих к общему количеству агентов (в идеале это соотношение должно равняться 1,0);

производительность (иногда говорят: "ежемесячная выработка") работающих агентов;

отсев агентов;

динамика сборов страховой премии (в идеале кривая агентских платежей должна иметь "восходящий тренд", то есть постоянно расти).

Показателем качества агентской сети является также качество агентского "портфеля". Анализ портфеля проводится и за определенный период времени, чаще всего за год. Показатели могут анализироваться как по агентскому портфелю в целом, так и по каждому агенту в отдельности, особенно, когда речь идет о конкурсе среди агентов:

баланс портфеля (виды страховых продуктов в процентном отношении);

процент пролонгации старых договоров;

количество договоров на одного клиента, продажа дополнительных полисов уже имеющимся клиентам (в идеале этот показатель также должен иметь "восходящий тренд" от 1,0 и более);

количество новых клиентов к общему количеству клиентов (желательно, чтобы этот показатель также имел хотя бы "слабо восходящий тренд" от 0,0 до 1,0, что будет говорить о постоянном притоке новых клиентов);

убыточность (учитывается либо по каждому страховому продукту, либо по портфелю в целом).

Важным показателем качества работы агентов является также обоснованная жалоба клиента на работу агента.

На самом деле, когда мы ведем речь о качестве агентской сети, мы говорим о качестве работы менеджеров, отвечающих за работу с агентами и выполняющих функции набора, подготовки, организации стажировки и посттренинга, проведения аттестации, текущей работы и т.д. Критериями оценки качества такой работы могут быть также "Показатели темпов роста":

агентской сети (количества работающих агентов);

агентских продаж (общего объема агентских платежей, либо по их видам);

количества новых клиентов и т.п.

Анализа качества агентской сети по таким показателям, как "Производительность" и "Количество работающих агентов" одной крупной региональной страховой компании.

Анализ проводился в сентябре 2005 года за период работы сети агентов с января 2004 года по август 2005 года.

Результаты анализа становятся более наглядными, если их представить в графическом виде. Данные, представленные в табличной и графической форме, позволяют увидеть некоторые тенденции и закономерности. Так, в представленных в табличной и графической форме данных анализа качества агентской сети можно увидеть следующее:

по состоянию на 1 сентября 2005 года 68,4 процента агентов в течение года не принесли ни одного договора (так называемые "нулевые агенты");

при этом в течение 2004 года количество нулевых и работающих агентов оставалась величиной практически постоянной, и в 2005 году ситуация кардинальным образом не изменилась к лучшему. Тренды (то есть тенденции изменения этих статистик) хорошо видны на графиках "Количество работающих агентов" и "Процент работающих агентов"

количество агентов из числа наиболее "перспективной" с точки зрения потенциальных возможностей группы с производительностью от 100 тысяч до 600 тысяч рублей в месяц в 2005 году по сравнению с 2004 годом даже несколько снизилось.

Анализ данных позволяет также сделать некоторые выводы.

Во-первых, агентская сеть состоит почти на 70 процентов из "балласта", от которого компании нужно либо избавляться, либо реструктурировать. Например, попытаться выяснить причины сложившейся ситуации. Имеется надежный инструмент решения проблемы "балласта" - это ежегодная аттестация агентов. При этом, безусловно, должны быть разработаны и доведены до сведения агентов критерии оценки качества их работы: по объему платежей, пролонгации договоров, количеству новых клиентов, убыточности портфеля и т.д. Каждая компания имеет свои критерии оценки качества работы агентов и систему аттестации. Важно не количество таких показателей, а их наличие. В таком случае ситуация с "балластом" решается довольно быстро.

Во-вторых, по возникающим вопросам можно косвенно судить о качестве работы штатного персонала, отвечающего за развитие агентской сети. Например, почему в компании числится большое количество "нулевых агентов" на протяжении такого длительного времени (полтора года)? Почему на протяжении многих месяцев отсутствует существенный рост количества работающих агентов?

В-третьих, возможно, первый и второй вывод являются следствием того, что в компании вообще сложилась ситуация, которая уже длительное время не способствует развитию агентских продаж, несмотря на титанические усилия персонала, отвечающего за розницу и работу с агентами. Например: отсутствует привлекательный, конкурентоспособный продукт для массового потребителя; компания не смогла обеспечить сервис для уже застрахованных клиентов, имеются обоснованные жалобы (на грубое отношение к ним со стороны штатных сотрудников компании или на работу отдела выплат т.п.).

Таким образом, если иметь объективную картину качества агентской сети по нескольким показателям (см. выше), оценку имеющегося и недостающего ресурса, то можно провести объективный анализ ситуации, сформулировать обоснованные выводы и предложения по изменению негативных тенденций в сторону улучшения.

Именно для этого специалисту по развитию агентской сети будут необходимы такие простые, надежные и эффективные инструменты анализа, как 10-факторная модель оценки ресурса и объективные критерии (показатели) оценки качества агентской сети и работы агентов.

После проведенного анализа можно приступать к планированию деятельности.

2.2. Аудит агентской сети московского бизнеса" (фрагмент отчета)

Оценка имеющегося и недостающего ресурса (в части развития агентских продаж)

Имеющийся и недостающий ресурс компании в развитии розничных агентских продаж оценивался по следующим факторам.

Образ страховой компании "Надежда" на страховом рынке

Компания создана в ноябре 1992 года, с 1996 года "Страховая группа "Надежда". Лицензия Федеральной службы страхового надзора Министерства финансов РФ N ООООД дает право осуществления страховой деятельности по более чем 60 видам страхования, предоставляя организациям и простым гражданам полный спектр страховых услуг. В группу компаний входят филиалы и представительства более чем в 40 регионах России.

Компания позиционирует себя как универсальная, рыночная, активно развивающая регионы, с лучшим сервисом для клиента. Компания с лучшим сервисом - это целевое позиционирование, направление, вектор развития СК "Надежда" на ближнюю и среднесрочную перспективу (три-пять лет). Полагается, что выбранная стратегия должна стать основным конкурентным преимуществом СК "Надежда" на страховом рынке в борьбе за потенциального клиента из числа как физических, так и юридических лиц.

Краткое описание

Потребность в безопасности, надежности и уверенности является одной из ведущих человеческих потребностей. Безопасность осознается человеком как необходимость, независимо от его пола, национальности, образования, системы ценностей и т.д. В известной иерархии потребностей А. Маслоу вышеназванная потребность находится на втором уровне после физиологических потребностей и относится к жизненно важным потребностям человека. Стремление людей делать запасы, рассчитывать расходы, экономить, планировать и даже пытаться предвидеть будущее - как раз и есть реализация базовой потребности в безопасности

Содержание

Введение 3
Глава 1 Характеристика профессии страхового агента 4
1.1. Содержание и характеристики трудовой деятельности страхового агента 4
1.2. Знания и умения, необходимые страховому агенту. Профессиональные обязанности, функции и задачи страхового агента 9
1.3. Предоставление и стереотипы, связанные с профессией страхового агента 15
Глава 2: Оценка агентской сети, планирование её развития 21
2.1. Оценка имеющегося и недостающего ресурса 21
2.2. Аудит агентской сети московского бизнеса" (фрагмент отчета) 27
Глава 3 . Построение эффективной агентской сети 30
3.1. Структура построения агентской сети 30
3.2. Формирование квалифицированного агентского корпуса компании 33
3.3. Подготовка и правила страхования 39
3.4. Основные документы в работе страхового агента 43
Глава 4. Структура работы сети страховых агентов 45
4.1. Технология набора страховых агентов 45
4.2. Представление задач и пути их решения в привлечении и обучении страховых агентов 48
4.3.Технология управления сетью страховых агентов 60
Заключение 86
Список литературы 87

Во всем мире сети продаж страховых компаний создаются по определенной модели. Отличия основных организационных моделей по развитию агентской сети зависят в решающей степени от набора функций, выполняемых подразделениями по ее развитию. Если классифицировать агентские сети российских страховщиков, то можно увидеть, что на этапе становления рынка сети создавались достаточно стихийно, без нацеленности на конкретную модель.

Во всем мире сети продаж страховых компаний создаются по определенной модели. Отличия основных организационных моделей по развитию агентской сети зависят в решающей степени от набора функций, выполняемых подразделениями по ее развитию. Если классифицировать агентские сети российских страховщиков, то можно увидеть, что на этапе становления рынка сети создавались достаточно стихийно, без нацеленности на конкретную модель.

Основные модели агентской сети

Как рассказывает кандидат экономических наук, доцент, первый заместитиель председателя правления СОАО «Русский страховой центр», Николай Николенко, централизованная организационная модель по развитию агентской сети содержит в себе все функции по управлению агентами от набора и обучения до ответственности за выполнение плана продаж и бюджета доходов и расходов. В данном случае имеется в виду обособленный внутри компании или филиала канал продаж и конкретное подразделение, например, департамент агентских продаж.
Сильной стороной такой модели является централизация всех функций в одной структуре и финансовая ответственность руководителя департамента за эффективность агентской сети компании либо филиала.
«Слабая сторона такой модели заключается в том, что в компании наряду с агентами могут работать и другие продающие подразделения. И тогда возникает конфликт между различными подразделениями продаж, который необходимо разрешать», - говорит Николай Николенко. Если говорить о децентрализованной модели, то она предполагает наличие подразделения
по развитию агентской сети, в функции которого входит подбор, обучение и развитие агентов. При этом планирование продаж и ответственность за эффективность агентской сети несет продающее подразделение, к которому «прикрепляется» агент после обучения в школе агентов.
Сильной стороной такой модели является высокое качество отбора и обучения агентов, а также высокий профессионализм сотрудников подразделения по развитию агентской сети. Слабой стороной является «раздвоение ответственности» за эффективность агентской сети между двумя подразделениями компании. Николай Николенко отмечает, что в России успешно работают обе модели, так как вопрос заключается не столько в идеальности самой модели, сколько в специфике самой страховой компании: построении ее бизнес-процессов, организационной структуре, корпоративной культуре, системы мотивации и других факторах. Поэтому менеджерам не нужно слепо копировать чужие модели, а нужно создавать свои, опираясь на опыт других и учитывая свою специфику.
Стоит отметить, что на Западе внедрены те модели агентской сети, которых в России нет. «На западном рынке успешно работает модель, при которой есть агентские менеджеры и жесткое планирование объема продаж агентами сверху с очень жесткими формами контроля. Но при этом надо помнить, что агент является сотрудником компании и может работать только в этой компании. У нас пока этого нет», - рассказывает Николай Николенко.
Опрошенные специалисты говорят, что уникальных моделей развития агентской сети на российском рынке не знают, так как все модели являются либо централизованными, либо децентрализованными. Вопрос - в отличиях отдельных элементов каждой модели. Например, в системе обучения или в системе мотивации агентов, а не в самой глобальной модели. И здесь есть простор для бесконечного творчества менеджеров.
По словам Николая Николенко, трудности при построении агентской сети могут быть самыми различными. Но самые главные из них, как это ни парадоксально, не объективные (неразвитость рынка и непрестижность профессии страхового агента), а субъективные. Например, непонимание значения агентского канала продаж.
«С этим я столкнулся, когда работал в крупной финансовой структуре, где основной бизнес давали банки, и банкиры «командовали» страховым бизнесом, - рассказывает он. - Банкиры считали этот канал ненужным. Кроме того, развитию агентских сетей очень мешает технократический менталитет топ-менеджеров, когда агент рассматривается как простое средство для достижения финансовых целей. Если такой менталитет преобладает в страховой компании, то обсуждать эффективность любой модели по развитию агентской сети не стоит, так как в этой компании не будет работать любая модель».

Что предпочесть?

Разумеется, выбор модели агентской сети зависит от сегмента, в котором работает страховая компания: корпоративного или розничного.
«Компании, занимающиеся корпоративным страхованием, создают стационарные офисы продаж, только если есть такая необходимость, если это нужно предприятию. Для корпоративного страховщика это лишняя функция. Эти подразделения я бы назвал центрами агентской работы, к ним привязаны менеджеры агентских групп. Такие центры важно расположить в тех регионах, где работают потенциальные клиенты», - говорит вице-президент «Росгосстраха» Игорь Жук.
Розничные же компании ориентированы на агентскую работу. Соответственно, в них сделано все, чтобы учесть интересы агента. Агент хочет работать в компании с хорошим брендом, комиссией, тарифами, страховыми продуктами. Ему должно быть удобно продавать.
«Если говорить о рознице, то при построении агентской сети мы должны четко понимать, кто наш клиент и что ему надо. Если он активный, мобильный, дорожит своим временем, то точки продаж оптимально расположить в местах, где продаются другие необходимые ему товары или услуги, - отмечает Игорь Жук. - Если человек долго работает на предприятии и доверяет ему, то точку продаж можно расположить на этом предприятии. В этом случае агентами будут те же сотрудники предприятий».
Если компания выбирает банковский канал в числе приоритетных, то ее продающая сеть - это сеть самого банка, в котором находится ее представитель.
Кроме того, выстраивание модели агентской сети зависит от региона, в котором работает страховая компания. К примеру, в Москве конкуренция достаточно сильная - здесь работает 350-400 страховых компаний. Но с другой стороны, в столице высока концентрация потенциальных клиентов и нет проблем с поиском офиса.
Особенность развития агентских сетей в филиалах заключается в том, что в регионе гораздо сложнее найти агентов и хороших специалистов по работе с ними.
При создании точек продаж страховая компания должна принимать во внимание, есть ли там, куда она придет, спрос на страхование вообще, подготовлены ли потенциальные клиенты ментально. К примеру, если говорить об агростраховании, то владельцы фермерских хозяйств к страхованию явно не готовы, так как застраховано 7-8% посевных площадей. Если говорить об автовладельцах, у 95-99% из которых есть полисы ОСАГО, то можно сказать, что закон об этом виде страхования создал плацдарм для продажи им других страховых услуг.
«На российском рынке мы могли наблюдать разные модели возникновения агентских сетей. К примеру, компания «Согласие» создала агентскую сеть с нуля, а сейчас она приносит ей
более пяти млрд. руб. премии по автокаско, - рассказывает Игорь Жук.- «Росгосстрах» работает на всей территории России, к созданию агентской сети в нынешнем виде он шел не через открытие новых точек, а путем оптимизации точек продаж и расходов на их содержание». По словам Николая Николенко, наиболее успешна в плане создания агентской сети «РЕСО-Гарантия», которая смогла создать собственную школу агентов и уникальную развитую агентскую сеть. Игорь Жук говорит, что «РЕСО-Гарантия» при создании агентской сети принимала
во внимание лучшие традиции группы «АСКО».
«Я имею ввиду агрессивную агентскую сеть, в которой принята оплата высокой комиссии», - отмечает он.
С коллегой соглашается Николай Николенко: «Успехи других компаний не так впечатляют. Большая сеть у «Росгосстраха», но она является наследием».

Сеть по «Стандарту»

На российском страховом рынке есть примеры создания централизованной агентской сети с элементами децентрализованной. В частности, речь идет о компании «Стандарт-Резерв» (сейчас «МСК-Стандарт»), создание агентской сети которой началось в 1996 году.
«Мы решили развивать розницу, но, разумеется, совершенно не знали, как это делать», - рассказывает основатель «Стандарт-Резерва» Виктор Юн, ныне гендиректор страховой группы «Генезис». - Мы дали объявление в газету о том, что в компании начинается набор агентов. Откликов, честно говоря, было немного. К нам пришли около десяти человек и стали интересоваться этой работой».
Но этот опыт оказался не слишком эффективен. Дело в том, что компания на тот момент не отличалась известностью, ее офис был непрезентабелен.
«Практически никто после первой встречи снова не приходил, - вспоминает Виктор Юн. - Однако, два человека поверили в нашу компанию и решили попробовать».
Изначально, в 1996 году, «Стандарт-Резерв» устанавливал небольшие планы - сборы за полгода на уровне 40 тыс. долл. длявсех агентов. Потом, по словам Виктора Юна, когда план начал выполняться, компания продолжила давать объявления. «К нам стали приходить агенты с опытом работы, например, в компаниях «АСКО», «Народный резерв», - рассказывает он. - Нам удавалось привлекать агентов крупных страховщиков по нескольким причинам: во-первых, в компании был индивидуальный подход к агенту, и генеральный директор постоянно был на связи с каждым из них. Мы старались создать для агентов дружескую атмосферу. Учитывая специфику их динамичной работы, агентам важно чувствовать поддержку коллектива». Кроме того, компания решила выплачивать вознаграждение сразу после того, как агент принесет договор страхования, тогда как в других компаниях продавцы получали комиссию раз или два в месяц.
Изначально в планы топменеджмента «Стандарт-Резерва» входило, чтобы агенты работали только с этой компанией. «Но потом мы отказались от этой мысли, отдавая себе отчет, что самые лучшие продукты и тарифы по некоторым видам страхования не всегда предлагает наша компания, - говорит Виктор Юн. - Безусловно, работая с другим страховщиком, агент мог застраховать какие-то риски у него. Но иногда нам это было даже выгодно, потому тарифы, по которым работали некоторые из таких конкурентов, казались нам убыточными - мы бы договор по такой цене не стали заключать. Но при этом контакт страхователя с агентом сохранялся, и он мог привести его в нашу компанию, продав полис по другому виду страхования».
Постепенно число агентов в «Стандарт-Резерве» увеличивалось. «Мы обратили внимание на то, что между агентами началась конкуренция. Более того, конкурировать стали руководители агентских групп внутри компании, пытавшиеся переманить агентов друг у друга, - рассказывает Виктор Юн. - Это было вызвано тем, что они получали тем большее вознаграждение, чем
больше агентов было у них в группе. Когда число агентов превысило тридцать, мы решили, что нужно создать обособленные агентства. На первом этапе их было два, и они располагались
в здании центрального офиса, но на разных этажах».
Далее было решено открыть агентскую школу. Раз в две недели в компании проводился набор агентов. Туда приходили от пяти до 12 человек. За месяц они проходили обучение. «Опытным агентам мы объясняли тонкости продаж полисов автострахования, строительномонтажных рисков и рисков промышленных предприятий.
Агентам нравилось, что мы даем им работу с широким спектром продуктов»,- говорит Виктор Юн.

Создание сети как таковой в «Стандарт-Резерве» началось тогда, когда компания решила открыть несколько территориальных агентств в Москве. «Можно сказать, что построение нашей
сети в Москве развивалось по централизованной модели», - отмечает Виктор Юн.
Изначально руководителями территориальных агентств были назначены действующие опытные агенты. Но эта система оказалась неверной, так как руководители были больше сосредоточены на расширении своего портфеля клиентов, а не на успехах подчиненных. Поэтому произошла смена директоров агентств. Руководителями стали менеджеры, которые занимались наставничеством, передачей новых продуктов, контролем продаж, но сами не были активными продавцами.
Потом территориальные агентства были объединены наподобие дирекций, и для каждой разрабатывался свой план продаж. В региональной сети «Стандарт-Резерва» схема агентской сети была несколько иной: в ней присутствовали элементы децентрализованной модели. «Дело в том, что в филиалах было не так много агентов, как в Москве. Филиалы сами открывали агентства в районных городах. Кроме того, в регионах было сложнее обучать агентов: в филиалах не было специалистов по многим видам страхования, а создание школы агентов - затратный процесс», - говорит Виктор Юн.
В целом, на российском страховом рынке агентские сети создавались довольно стихийно, без использования конкретной модели. Сейчас говорить о необходимости создания сетей, как по стандартам, таки без них, также нет необходимости. Специалисты отмечают, что сейчас создавать с нуля агентскую сеть не имеет смысла, потому что есть много готового материала - небольших страховщиков, которых можно приобрести.

Александр Миркат

Деятельность страховой компании по развитию агентской сети на примере ОСАО «Ингосстрах»

Деятельность каждой страховой компании, кажущаяся на первый взгляд работой единого целостного механизма, при более детальном рассмотрении распадается на множество отдельных компонентов. Учитывая специфику деятельности страховых компаний, укажем основные бизнес-процессы, складывающиеся из этого множества и свойственные страховым компаниям в общем: - продажи; - текущее обслуживание клиентов; - урегулирование страховых претензий; - перестрахование; - экономика и финансы; - обслуживающие процессы. Значимость руководящего состава в деятельности любой организации очевидна. Не является исключением и страховая компания. Именно на руководство возлагается ответственность за результаты работы страховой компании, достижение поставленных акционерами стратегических целей, стимулирование персонала компании к максимально эффективному коллективному труду, а также реализация многих других задач, содействующих общему прогрессу организации. Среди бизнес-процессов, присущих не только страховым, но и другим организациям, помимо процесса общего руководства необходимо выделить финансовый блок и блок обслуживающих процессов. В рамки экономических и финансовых процессов попадает деятельность многих структурных подразделений страховых компаний: бухгалтерии, отдела экономического анализа, планового отдела, отдела инвестиций. Также еще одним процессом, который можно отнести к данному блоку, выступает процесс, специфический именно для страхования, - процесс актуарных расчетов, который включает в себя совокупность математико-статистических методов расчета величины страховых тарифов и резервов, а также оценку инвестиционных проектов страховой компании. Одной из важных составляющих стабильного развития страховой компании является процесс перестрахования. Под перестраховочной деятельностью понимается система экономических отношений между двумя страховщиками по защите имущественных интересов одного из них, связанных с необходимостью выплаты им страхового возмещения по договорам прямого страхования. Оставшиеся бизнес-процессы непосредственно связаны с работой с клиентами страховой компании. При этом следует понимать хронологическую связь между ними: на первом этапе страховой продукт должен быть продан потребителю; затем на втором этапе идет работа с клиентом в рамках действующего договора страхования, которая заключается в текущем техническом обслуживании страхователей, связанном с консультированием их по возникающим вопросам, внесением изменений в существующие договорные отношение и т.д.; и, наконец, происходит урегулирование страховых случаев. Процесс урегулирования страховых случаев является одной из важнейших составляющих имиджа страховщика, так как в конечном счете именно страховые выплаты, обоснованно производимые в адрес страхователей, формируют предпочтения на рынке страхования. Однако для того, чтобы весь описанный выше сложный механизм страхования заработал, необходимо возникновение первичной связи между продавцом и покупателем страхового продукта. Вне зависимости от того, кто выступает инициатором этой связи, данный бизнес-процесс представляется логичным назвать процессом продажи страхового продукта. Учитывая тот факт, что отечественный бизнес в настоящее время еще не достиг своего оптимального уровня развития, стоит отметить, что в практике многих страховых компаний описанные выше процессы излишне переплетены друг с другом, взаимозависимы и являют собой синкретичную, не до конца очерченную структуру. Под продажами в страховании понимается совокупность двух отдельных процессов: аквизиции и андеррайтинга. Оба термина калькированы из международной теории страхования. Андеррайтинг (англ. underwriting) в широком смысле имеет несколько значений. В страховании под андеррайтингом понимается комплексная деятельность страховщика по определению возможности принятия рисков страхователя на страхование, их индивидуальной оценке, а также по проверке соответствия рисков целям и задачам страховой компании с точки зрения защищенности и сбалансированности ее страхового портфеля. Другой неотъемлемый компонент процесса продаж реализуется в рамках аквизиционных мероприятий страховой компании. Под аквизицией (англ. acquisition) понимается совокупность мероприятий, направленных на расширение страхового портфеля, что реализуется в ее основной функции, связанной с увеличением доходов страховщика от страховой деятельности. К сожалению, в существующей на сегодняшний день практике страховых компаний функции андеррайтеров редко возлагаются на обособленные структурные подразделения и зачастую передаются непосредственно тем лицам, которые ответственны за привлечение клиентов. Такое объединение разноплановых функций в свою очередь, может привести к дисбалансу портфеля в сторону более доходных, но и более рисковых направлений страхового бизнеса. Особенно данная тенденция выражена в массовых видах страхования, где уже сейчас отсутствие грамотного андеррайтинга привело к череде банкротств среди известных страховых компаний, обладавших широким, но несбалансированным страховым портфелем. Одним из наиболее распространенных способов расширения страхового портфеля является использование так называемых прямых продаж, то есть продаж (в данном случае правильнее будет говорить не о продаже, а о предложении покупки) страховых продуктов путем целенаправленного поиска клиента и информирования его о возможности их приобретения. Данный процесс осуществляется в основном штатными сотрудниками отделов продаж страховых компаний посредством следующих мероприятий: - деловых встреч; - телефонных переговоров; - директ-мейлов (direct-mail) (адресных почтовых и электронных рассылок). Чаще всего сотрудники, занимающиеся прямыми продажами на основании перечисленных методов привлечения клиентов, в качестве оплаты своего труда получают небольшой фиксированный оклад, а основу своего материального благосостояния формируют за счет выплачиваемого им процента от продаж. Под процентом от продаж понимается доля оплаченной страховой премии (взноса, платежа), направляемая на мотивацию продавцов. Прямыми продажами занимаются не только штатные сотрудники страховых компаний, но и лица, работающие на основании агентского договора. На практике первые называются менеджерами по продажам, а вторые - страховыми агентами. Доход страховых агентов обычно формируется лишь из процента от продаж, называемого агентским вознаграждением. Данная система оплаты труда позволяет максимально стимулировать агентов к поиску и привлечению клиентов.

При формировании агентской сети страховые компании могут придерживаться как одной из трех описанных ниже моделей, так и их сочетания: - модели простого агентства; - модели генерального агентства; - модели сетевого маркетинга. Модель простого агентства представляет собой систему агентов, каждый из которых заключает отдельный договор со страховой компанией, в котором перечислены все основные условия их взаимодействия (размер агентского вознаграждения, страховые продукты, допустимые к реализации агентом, и т.д.). Генеральное агентство, также называемое "пирамидальное агентство", построено по иному принципу: страховая компания заключает договор с лицом, именуемым генеральным агентом, которое имеет право как самостоятельно продавать страховые продукты от имени страховой компании, так и нанимать себе сотрудников на определенных условиях для увеличения общих продаж агентства. При этом агенты второго и последующих уровней также могут привлекать новых страховых агентов при наличии данной оговорки в изначальном агентском договоре между страховой компанией и генеральным агентом. В рамках данной модели генеральный агент получает комиссию как за свои непосредственные продажи, так и за продажи агентов всех последующих уровней. Необходимо отметить, что по некоторым обязательным видам страхования законодательно устанавливается максимальный размер агентского вознаграждения. Например, по ОСАГО в соответствии с обязательными к применению рекомендациями РСА он составляет 10%. На практике агентства представляют интересы не одной конкретной страховой компании, а нескольких, выступая, таким образом, уже в роли страхового брокера, самостоятельно принимая решение, в какой страховой компании целесообразнее клиенту разместить свои риски. Помимо тех достоинств, которыми обладают перечисленные выше модели агентских сетей с точки зрения расширения страхового портфеля, следует осознавать и их основные недостатки. Для простого агентства, формируемого страховой компанией, основным недостатком являются те высокие затраты, которые страховщик, очевидно, понесет в связи с необходимостью обучения и контроля сети. В свою очередь, при работе страховой компании с генеральным агентством может возникнуть проблема излишней самостоятельности агентства, которое при достаточном уровне своего развития может перейти к диктовке условий страховой компании под угрозой перевода привлеченного страхового портфеля в другую страховую компанию. Еще одной разновидностью агентских продаж является упоминавшийся выше сетевой маркетинг (multi level marketing), применяемый не только в страховании. Особенностью сетевого маркетинга является тот факт, что в качестве продавцов страховых продуктов выступают сами страхователи.

Рассмотрим организацию и развитие агентской сети страховой компании на примере ОСАО "Ингосстрах".

Как правило, брокеры являются независимыми от страховщика юридическими лицами, поэтому их нельзя назвать полноценной сбытовой системой страховщика, хотя они и обеспечивают компаниям значительные обороты. К числу собственных сбытовых сетей страховщиков в первую очередь можно отнести их агентов. Агенты в самом общем случае делятся на две группы:

• · независимые физические и юридические лица, представляющие интересы страховщика на основании договора с ним, существующие за счет комиссионного вознаграждения - генеральные страховые агенты;
• · сотрудники страховщика, вознаграждение которых состоит из заработной платы и агентских комиссионных.

При использовании такой модели ОСАО "Ингосстрах" страхователю после покупки страхового продукта могут быть предложены определенные бонусы при привлечении новых клиентов. Эти бонусы могут заключаться как в снижении стоимости договора страхования данного страхователя, так и в получении комиссионного вознаграждения за каждого привлеченного клиента. Однако для поощрения активности страхователей, вовлеченных в систему сетевого маркетинга, может быть установлено правило, по которому бонусы предоставляются клиенту, начиная только со 2-го или 3-го привлеченного страхователя. Модель сетевого маркетинга находит особое применение в России и за рубежом при осуществлении страхования жизни. Помимо методов прямых продаж, реализация страховых продуктов происходит и через пассивные продажи. Это происходит в том случае, когда инициатива покупки страхового продукта исходит от страхователя, который целенаправленно ищет страховую компанию для размещения своих рисков. Приемом и обработкой таких обращений занимаются так называемые фронт-офисы страховщиков, деятельность которых в основном направлена на розничный сегмент страхового рынка. Сотрудники фронт-офисов практически никогда не получают комиссионного вознаграждения, а в качестве мотивации к труду обеспечиваются фиксированным окладом, лишь косвенно зависящим от объемов продаж, осуществляемых ими. Учитывая необходимость диверсификации страхового портфеля, страховые организации в последнее время все больше уделяют внимание перекрестным продажам (cross-sales), то есть расширению страхового портфеля, осуществляемому за счет продажи действующим клиентам страховой компании новых страховых продуктов. При применении метода перекрестных продаж все страховые продукты компании делятся на две группы: базовый и расширенный пакет продуктов. Под базовыми страховыми продуктами подразумеваются те продукты, которые наиболее востребованы в настоящий момент (например, ОСАГО, КАСКО, прочие обязательные виды страхования) и служат своеобразной приманкой для страхователей. Соответственно, в расширенный пакет попадают все те страховые продукты, которые не используются клиентом, но могут защитить его имущественные интересы от рисков, вытекающих из специфики его деятельности. Таким образом, в этой связи важно понимать, что расширение страхового портфеля может осуществляться как через увеличение числа клиентов страховой компании, так и через расширение количества страховых продуктов, продаваемых им. Несмотря на то что в функции руководителей страховых организаций не входят непосредственные продажи, среди способов расширения страхового портфеля необходимо отдельно выделить продажи высшего руководства (top management sales). В существующих реалиях страхового бизнеса для многих страховых компаний именно этот способ продаж приносит основной доход. При этом топ-менеджеры осуществляют лишь первичное согласование общих условий страхования на уровне "руководитель - руководитель", передавая дальнейшее согласование деталей своим подчиненным. В рамках данной системы расширения страхового портфеля руководители страховых компаний редко получают какое-либо комиссионное вознаграждение напрямую. Обычно их мотивация к подобным продажам реализуется в увеличении их оклада на основании улучшения общих показателей деятельности страховой компании. В последнее время среди набирающих популярность способов расширения страхового портфеля все больше выделяются продажи страховых продуктов через кредитные и прочие организации. То есть продажа страхового продукта осуществляется организацией, основной сферой деятельности которой страхование не является.

В качестве подобных организаций, сотрудничающих со страховщиками, можно выделить следующие: - банки; - инвестиционные компании; - лизинговые компании; - автосалоны; - туристические фирмы; - саморегулируемые организации; - органы государственной власти. При этом страховые продукты могут продаваться клиентам или контрагентам данных организаций как в добровольном порядке, так и во вмененной (добровольно-принудительной) форме. То есть в рамках данной системы взаимодействия страховщика и его партнера без заключения договора страхования с определенной страховой компанией договор по прямой деятельности организации не будет заключаться или же он будет заключен на очевидно неприемлемых условиях. Для перечисленных выше организаций заинтересованность в сотрудничестве может быть обусловлена различными побуждающими факторами, а именно: - выплатой комиссионного вознаграждения (в данном случае с организацией заключается агентский договор и работа с ней ведется в рамках модели простого агентства); - предоставлением льготных условий при страховании; - зависимостью организаций друг от друга или их аффилированностью; - прочими факторами. В качестве примера к прочим факторам в околобанковском страховании можно отнести фактор размещения страховой организацией в банке определенной неснижаемой суммы на счете с низким уровнем процента по вкладу. При этом выгодность данной системы для страховщика в упрощенном виде может быть оценена исходя из следующего соотношения:

r x S + (SUM Pr-SUM Ls - Exp) - r x S > 0, l s

где: r - льготный процент по вкладу; l S - размер депозита; SUM Pr - сумма страховых премий, привлеченных во взаимодействии с банком; SUM Ls - сумма страховых выплат, произведенных по договорам, привлеченным во взаимодействии с банком; Exp - расходы на ведение дела, связанные с взаимодействием с банком; r - альтернативный процент по вкладу. s Если данное неравенство верно, то взаимодействие страховой компании и банка целесообразно. В противном случае для достижения взаимовыгодного сотрудничества возможен пересмотр процента по вкладу или структуры реализуемых страховых продуктов.

В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, в которой страховая компания ОСАО "Ингосстрах" предполагает возможность взаимодействия с Балтийским банком. В соответствии с договоренностью между ними страховая компания разместит в банке депозит в размере 50 млн. руб. с доходностью 8% годовых. В ответ "Балтийский банк" специализирующийся на автокредитовании, будет передавать на страхование большую часть рисков своих клиентов, связанных с использованием приобретаемых в кредит транспортных средств, страховой компании "Ингосстрах". По предварительной оценке, объем бизнеса, передаваемого страховой компании, составит 10 млн и 2,5 млн руб. страховой премии по страхованию КАСКО и ОСАГО соответственно. Аналитическим отделом страховой компании проведены исследования, в ходе которых было выявлено, что с тем же уровнем риска депозит может быть размещен в других банках, однако с процентом по вкладу, равным 12. Помимо этого анализ страхового портфеля позволяет спрогнозировать, что выплаты по привлеченному портфелю страхования КАСКО составят 65%, а совокупные расходы на ведение дела - 15%. По ОСАГО эти показатели будет равны 70 и 12% соответственно. Учитывая вышеперечисленные условия, доходы страховой компании от данного проекта могут быть представлены в следующем виде:

• 1. Доход от инвестиционной деятельности:
• 50000000 руб. x 8% = 4000000 руб.
• 2. Доход от страховой деятельности:
• 10000000 руб. x (100% - 65% - 15%) + 2500000 руб. x (100% - 70% - 12%) = 2450000 руб.

Таким образом, совокупный доход составит 6450000 руб.

При этом альтернативный доход, не связанный с сотрудничеством с банком будет следующим: 50000000 руб. x 12% = 6000000 руб.

В данном примере сопоставление двух последних показателей позволяет считать работу с банком на текущих условиях целесообразной. Следует отметить, что данная формула отражает лишь общую систему оценки эффективности взаимодействия банков и страховых компаний и при применении на практике требует детальной доработки и адаптации в соответствии со спецификой деятельности каждого отдельного страховщика. Подводя итог способам расширения страхового портфеля, важно выделить те этапы, которые формируют сам процесс продажи страховых продуктов: - создание информационной базы потенциальных клиентов; - анализ возможности ее эффективного использования; - установление контактов с потенциальными клиентами; - создание при необходимости индивидуального спроса на страховой продукт (заинтересованности клиента в страховании); - обсуждение основных условий и деталей договора страхования; - подготовка документации и оформление договора. Динамичный процесс развития отечественного страхового рынка в последние годы все более очевиден. Этому не способны помешать ни сокращение объемов схемного страхования, ни ужесточение контроля деятельности страховщиков со стороны государства, ни демпинговые мероприятия отдельных страховых организаций. Однако среди множества страховых компаний, работающих на рынке страхования, преимущество получают лишь те из них, результаты которых наиболее впечатляют их действующих и потенциальных клиентов. И хотя оценку результатам деятельности страховой организации необходимо давать на основании сложных комплексных интегральных показателей, учитывающих эффективность всей совокупности бизнес-процессов, в ней протекающих, до сих пор самую простую характеристику страховой компании дают те объемы страховых премий, которые были ею собраны за определенный период по сравнению с ее конкурентами. Именно такой фактор зачастую является наиболее определяющим при выборе страхователем страховой компании. Таким образом, применение оптимальной системы продаж, направленной на расширение и диверсификацию страхового портфеля, становится для страховых организаций все более важной и актуальной задачей.

Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд»

Страховая компания Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд» имеет договоренность с администрацией Баймакского района о получении в аренду под офис фирмы помещения по адресу: г. Баймак, ул. Ленина, 18. Площадь помещения достаточна для размещения предполагаемого штата сотрудников и позволяет организовать нормальную деятельность фирмы. В своей предстоящей деятельности фирма намерена ориентироваться на предоставление услуг по страхованию жизни.

Поскольку Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» лишь планирует выйти на рынок страховых услуг Баймакского района, то для организации ее деятельности немаловажное значение имеет понятие «ареал обслуживания». Расположение филиала в Баймакском районе позволяет утверждать о том, что оно выбрано удачно.

Таким образом, основным ареалом обслуживания филиала будет Баймакский район и город Сибай в целом.

Структура страхового спроса характеризуется чаще всего с позиций сегментирования рынка по следующим группам критериев: демографические; социально-поведенческие.

Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» планирует заниматься страхованием жизни. В наибольшей степени склонны к страхованию в фирме жители г. Сибай. Так же люди с более высокими доходами страхуются реже, чем лица со средним доходом. То есть, основной упор в работе фирмы нужно делать на среднее звено населения.

Страхование жизни как вид денежных накоплений населения меньше связан с уровнем доходов семей, чем например, вклады. Потребность в страховании жизни в первую очередь испытывают те группы семей, доход которых относительно ниже. Несмотря на то, что в группе семей, где доход на душу относительно выше, наблюдается несколько повышенная доля семей не с одним, а с несколькими договорами страхования, тем не менее, общее распределение таково, что увязывать число договоров в семьях с их доходами не имеет смысла.

Граждане в возрасте до 20 лет – 10 % (1,3 тыс. чел.);

Граждане в возрасте от 20 до 30 лет – 30 % (3,9 тыс. чел.);

Граждане в возрасте от 30 до 40 лет – 35 % (4,5 тыс. чел.);
- граждане в возрасте от 40 до 50 лет – 20 % (2,6 тыс. чел.);

Граждане в возрасте свыше 50 лет – 5 % (0,7 тыс. чел.).

Возрастная сегментация рынка страховых услуг оказывается тес­но связанной с типом семьи и, конечно, с величиной дохода. В зависимости от типа семьи спрос разделяется на – дожитие застрахованного до окончания срока страхования или определенного договором страхования возраста (его доля в услугах фирмы составляет 12 % или 1,5 млн. чел.), страхование детей (соответственно – 35 % или 4,5 млн. чел.) и страхование жизни рисковое (например, на случай смерти и утраты трудоспособности) (составляет основную массу – 53 % или 6,9 млн. чел.). Маркетинговые исследования показывают наличие в последние годы тенденции к увеличению спроса именно на рисковое страхование жизни. Семейная молодежь в возрасте от 20 до 35 – 40 лет является наиболее актуальной целевой группой современного страхового рынка Сибая и Баймакского района.

По уровню дохода на одного члена семьи потенциальных потребителей услуг Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд» можно разбить на следующие группы:

·
имеющие доход до 3 тыс. руб. – их доля составит менее 5 %;

·
имеющие доход от 3 до 15 тыс. руб. – их доля составит примерно 15 – 25 %;

·
имеющие доход от 15 до 30 тыс. руб. – их доля составит примерно 45 – 55 %;

·
имеющие доход свыше 30 тыс. руб. – их доля составит около 15 – 25 %.

Таким образом, основным сегментом потенциальных потребителей страховых услуг, предлагаемых Сибайским филиалом ООО «Росгосстрах-Аккорд», будут молодые люди в возрасте от 20 до 45 лет, малосемейные или пенсионеры, имеющие доходы в пределах от 6 до 20 тыс. руб. Вместе с тем фирма планирует вести работу по привлечению потребителей других сегментов, в частности семей с детьми со средним уровнем доходов, а также молодежи в возрасте до 20 лет.

В результате предыдущего этапа предплановых маркетинговых исследований нами были выявлены три наиболее перспективных сегмента потенциальных потребителей услуг Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд»:

1.
граждане в возрасте от 20 до 30 лет – 30 % (3,9 тыс. чел.);

2.
граждане в возрасте от 30 до 40 лет – 35 % (4,5 тыс. чел.);

3.
граждане в возрасте от 40 до 50 лет – 20 % (3,3 тыс. чел.).

Рассчитаем для каждого сегмента количество потенциальных клиентов с использованием следующей формулы:

Ci= : 100

где Ci– количество потенциальных клиентов фирмы по i-ому сегменту (чел.);

zi- доля проживающих в ареале обслуживания, являющихся клиентами конкурирующих фирм, работающих в страховом бизнесе (%);

fi- доля проживающих в ареале обслуживания, не пользующихся данными услугами совсем (%);

Gi- количество выезжающих из ареала обслуживания по различным причинам (исходящий миграционный поток), чел.;

bi- доля выезжающих из ареала обслуживания, пользующихся страховыми услугами за его пределами (%);

Pi- количество приезжающих в ареал обслуживания по различным причинам (входящий миграционный поток), чел.;

ui- доля приезжающих в ареал обслуживания и пользующихся в нем страховыми услугами (%).

Подставляя данные, полученные на предыдущих этапах предплановых исследований, в формулу, рассчитаем количество потенциальных клиентов по каждому сегменту:

C1= : 100 =

= (3,9  2,0  0,8  2,5 1,2  1,5) : 100 = (7,8  2,0 1,8) : 100 =

C2= : 100 =

= (4,5  2,0  0,6  3,0 1,0  2,0) : 100 = (9,0  1,8 2,0) : 100 =

C3= : 100 =

= (3,3  2,0  0,4  5,0 0,8  1,5) : 100 = (6,6  2,0 1,2) : 100 =

Определение потребительских предпочтений в пользовании страховыми услугами, предлагаемыми Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» было выполнено на основании обработки результатов опроса, проведенного при помощи консультационной фирмы «Альфа Лтд.».

Доля потребителей страховых услуг (ri) в разрезе предлагаемого ассортимента и основных сегментов рынка приведена в таблице 7.

Таблица 7

Распределение потребителей по видам страховых услуг (%)

Емкость потенциального рынка сбыта услуг определяется для каждой услуги в отдельности по сегментам потребителей по формуле:

Qi= Ci ri yi

где Qi- емкость потенциального рынка сбыта страховых услуг по i-ому сегменту потребителей;

ri- доля потребителей, предпочитающих пользоваться конкретной услугой (%);

yi- частота пользования конкретными услугами в течение года.

Для удобства вычислений искомых показателей воспользуемся табличной формой.

Набор предлагаемых Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» страховых услуг был определен на основании результатов опроса потенциальных потребителей и выявления их предпочтений. Проведенные при помощи консалтинговой фирмы исследования показали, что современный рынок предложения страховых услуг в Сибае и Баймакском районе насыщен в силу наличия достаточно большого числа фирм, предлагающих традиционные формы организации страховых услуг. Исходя из этого Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» проработал возможность включения в пакет предлагаемых ею услуг таких направлений деятельности как диагностика заболеваний в курортных клиниках, оказание стационарной медицинской помощи желающим, оказание нетрадиционных медицинских услуг.

Таким образом, наряду с предоставлением всех видов услуг по страхованию жизни в новый пакет услуг фирмы Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» войдут следующие страховые услуги: накопительные услуги для обучения выпускников школ, накопительные услуги при вступлении в брак.

Поэтому в качестве целевого рынка сбыта по ассортименту услуг для первого года деятельности фирмы нами выбраны молодые люди и дети, а в качестве основного сегмента потребителей – наибольший по численности потенциальных клиентов (сегмент 2 – 92000 чел.). Учитывая, что Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» не был представлен на рынке, можно предположить, что в первый год своей деятельности она может претендовать на долю рынка страховых услуг в пределах 0,2 – 0,3 %.

Большинство полученных нами результатов на этапе проведения предплановых маркетинговых исследований было получено в результате опроса потенциальных потребителей страховых услуг, который был проведён при помощи консалтинговой фирмы «Альфа Лтд.». Состав и структура вопросов включенных в опросный лист были сформированы с учетом предстоящей деятельности Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» на рынке страховых услуг в г. Сибай и Баймакского района.

Таблица 8

Расчет емкости потенциального рынка сбыта страховых услуг

Существо предлагаемого проекта

Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» намерен выйти на рынок страховых услуг Баймакского района с расширенным ассортиментом страховых услуг, который наряду с традиционными услугами включает в себя набор дополнительных услуг по страхованию, специфика и состав которых определяются выбором клиента и возможностями фирмы в соответствии с законодательство Российской Федерации.

Специализация деятельности фирмы ориентирована на страхование жизни. В своей деятельности Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» намерен ориентироваться на граждан со средним доходом.

Выполненные в бизнес-плане расчеты показывают, что Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» будет способен успешно функционировать и получать устойчивую прибыль, достаточную для дальнейшего расширения предпринимательской деятельности. Соответствующие расчеты приведены в разделе «Финансовый план». Фирма планирует выйти на устойчивое получение прибыли после 2 квартала 2007 года.

Настоящий бизнес-план призван ознакомить потенциальных партнеров по бизнесу со спецификой деятельности фирмы и перспективами ее предпринимательской деятельности в 2007 году.

^ 3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

В первую очередь, расчет предлагаемого проекта начнем с определения количества рабочих мест филиала. Для расчета необходимого количества рабочих мест необходимо сделать перерасчет производственной программы фирмы в нормо-часах. Норматив времени на оказание услуги потенциальному потребителю определяется исходя из необходимых затрат на обслуживание одного клиента и оформление одной услуги. В состав этих затрат входят: время на работу с клиентом в офисе фирмы; время на оформление страховки; время на производство расчетов с клиентом; время на ведение переговоров с клиентом по телефону; время на формирование производственной программы фирмы; время на проведение маркетинговых исследований; время на формирование форм бухгалтерской и стат

ований; время на формирование форм бухгалтерской и статистической отчетности; время на сдачу форм бухгалтерской и статистической отчетности в соответствующие органы; время на выполнение непредвиденных работ (претензии клиентов, устранение замечаний контролирующих органов и др.). Для большинства фирм, работающих в сфере страхования в Сибае, норматив времени на оказание услуг находится в пределах от 90-100 до 110-120 часов.

Количество рабочих мест определяется по формуле:

Краб.мест=  Пн-ч: Б,

где Пн-ч– производственная программа фирмы. выраженная в нормо-часах;

Б – баланс рабочего времени одного работника в год (рассчитывается исходя из количества рабочих часов в году и плановых потерь рабочего времени). Для 2009 года баланс рабочего времени одного работника фирмы Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» составляет 2640 часов (из расчета в среднем 22 рабочих дней в месяц при 10-часовом рабочем дне).

Подставляя расчетные данные в формулу получаем искомое количество работников, которое в нашем случае составляет:

Краб.мест= 10960: 2640 = 4 места.

Расчет числа основных работников

Поскольку фирма Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» планирует вести свою работу в Баймакском районе в одну смену, то количество основных работников будет соответствовать количеству рабочих мест, то есть:

Краб.= Краб.мест= 4 чел.

Расчет необходимого оборудования для оснащения рабочих мест

Необходимое оборудование для офиса фирмы определяется исходя из ее основной деятельности – оформления страховых полисов. В составе оборудования в основном присутствует офисная техника и мебель. Расчет стоимости и состав необходимого офисного оборудования приведен в табл. 9.

Таблица 9

Расчет стоимости необходимого оборудования

Расчет амортизационных отчислений осуществляется исходя из установленных норм с учетом стоимости оборудования и нормативного срока его службы. Поскольку Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» является малым предприятием, то она будет использовать механизм ускоренной амортизации активной части основных средств и льготу по дополнительному списанию в качестве амортизации активной части основных средств до 50 % их первоначальной стоимости, что допускается только для первого года работы малого предприятия. С учетом вышесказанного расчет амортизационных отчислений для 2009 года приведен в табл. 10.

Таблица 10

Расчет амортизационных отчислений на 2009 год

Расчет размера основных и вспомогательных площадей осуществлен исходя из нормативов площади на одно рабочее место. Он приведен в табл. 11.

Таблица 11

Расчет размера основных и вспомогательных помещений

Окончание табл. 11

Стоимость аренды помещения площадью 132,0 м2, занимаемого Сибайским филиалом ООО «Росгосстрах-Аккорд» в Баймаке, определяется на основании договора аренды, который заключен с Баймакским районным агентством департамента государственного и муниципального имущества города. Согласно договору срок аренды полуподвального помещения составляет 10 лет, а стоимость аренды – 100 тыс. руб. в год.

Расчет потребности в электроэнергии, коммунальных услугах и материалах

Расчет потребности в электроэнергии и коммунальных услугах выполнен на основании соответствующих договоров со специализированными службами, обеспечивающими территорию муниципального района города Баймак данными услугами. Сроки выплат и тарифы за указанные услуги также определены в договорах. Расчет затрат на коммунальные услуги и электроэнергию представлен в табл. 12.

Таблица 12

Расчет стоимости коммунальных платежей

Окончание табл. 12

Расчет потребности в материалах выполнен на основе определения примерного расхода основных материалов, необходимых для осуществления фирмой предпринимательской деятельности на рынке страховых услуг. Он представлен в табл. 13.

Таблица 13

Расчет стоимости материалов

Организационная структура предназначена для приведения взаимо­действий фирмы с рынком (внешние взаимодействия) и внутренних вза­имо­действий между ее структурными подразделениями в состояние, спо­соб­ству­ющее максимально эффективному достижению целей фирмы в рам­ках выбранной ею стратегии развития.(18,с.297)

Вместе с тем, эффективность работы предприятия или фирмы лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая идеальная схема сама по себе не гарантирует качества работы. Отдельные функции могут вы­полняться персоналом с высоким качеством либо нет, и тогда несу­щест­вен­но, заложены они в формальную схему или нет. Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» имеет орга­ни­зационную структуру, представленную на рис. 7.

Анализируя организационную структуру фирмы, можно утверждать, что она в целом отвечает основному направлению ее деятельности. Штат фирмы достаточен для организации сбыта страховых услуг. Персонал фирмы обладает достаточной квалификацией для выполнения своих функциональных задач. Основным направлением дальнейшего совершенствования организационной структуры фирмы является достижение высокого качества и своевременности обработки управленческой и текущей деловой информации.

Оплата труда для руководителей, специалистов, служащих и обслуживающего персонала фирмы осуществляется по установленным должностным окладам с выплатой премиальных за дополнительно выполненную работу по заданию руководства предприятия или по результатам производственной деятельности. Расчет фонда заработной платы выполнен на основании штатного расписания фирмы Сибайского филиала ООО «Росгосстрах-Аккорд», которое утверждено управляющим фирмой. Принятая система оплаты труда закреплена в Положении об оплате труда, которое разработано руководящим составом фирмы. Положением предусмотрена повременная оплата труда персонала фирмы и применение премиальной системы при выполнении фирмой в целом и ее сотрудниками запланированных показателей. При этом общий объем премиальных выплат не превышает 50 % фонда оплаты труда. Распределение и периодичность премиальных выплат является прерогативой руководящего состава фирмы. Независимо от принятой формы заработной платы и системы премиальных выплат Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» намерено использовать в своей деятельности следующие виды разовых премий:

·
вознаграждение по итогам работы за год;

·
единовременное поощрение за выполнение отдельных особо важных заданий и непредвиденных работ;

·
премиальные выплаты к праздничным и торжественным датам.

Расчет фонда оплаты труда персонала страховой компании в Баймаке приведен в табл. 14.

Таблица 14

Расчет фонда оплаты труда персонала

Таким образом, общие затраты на заработную плату персонала составят 455040 руб.

В своей деятельности по продвижению страховых услуг на рынок фирма намерена использовать, прежде всего, информативную рекламу. Ее суть заключается в размещении в наиболее массовых и популярных печатных изданиях оригинальных и кратких обращений по конкретным видам услуг. В своей рекламной кампании фирма намерена осуществлять наряду с постоянным еженедельным размещением стандартных сообщений в СМИ публикацию разовых клиентоориентированных сообщений, направленных на повышение интереса к предлагаемым услугам у конкретных групп потенциальных потребителей.

Таблица 15

По данным табл. 15 можно сделать вывод о том, что организация в своей деятельности намерена ориентироваться на наружную рекламу и рекламу в СМИ при одновременном использовании непосредственно в офисе фирмы таких видов рекламы как календари и проспекты. Такой выбор объясняется тем обстоятельством, что в связи с выходом на рынок фирме необходимо, прежде всего, привлечь новых клиентов, а для этих целей как нельзя лучше подходят именно первые два вида рекламы. Рекламные календари и проспекты являются одним из средств убеждения посетителей офиса фирмы в целесообразности выбора услуги, а, значит, используются вслед за первыми двумя видами рекламы.

Таблица 16
Расчет затрат на проведение рекламной кампании

В условиях современного российского рынка страховых услуг, характеризующегося наличием большого числа конкурирующих компаний, су­щественно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке. Характеристика схемы продвижения услуг на рынок, используемая организацией представлена в таблице 17.

Таблица 17

Характеристика схемы продвижения услуг

На основании приведенных в табл. 17 данных можно сделать вывод, что основной объем реализации страховых услуг фирмы приходится на офисную продажу. Вместе с тем в своей деятельности фирма использует и другие каналы реализации услуг, эффективность которых достаточно высока. В своей дальнейшей деятельности организация намерена увеличить объемы реализации услуг и повысить эффективность использования существующие каналов их продвижения на рынок.

Для улучшения продвижения страховых услуг на рынок фирма планирует осуществлять стимулирование своих потенциальных клиентов, посредников и собственного персонала. Для стимулирования собственного персонала – премирование по результатам личных продаж услуг.

Страховые услуги представляют собой достаточно специфический продукт. Для его успешной реализации на рынке как никогда важна организация работы с клиентами. Каждый клиент фирмы еще до покупки страховой услуги должен достаточно четко представлять тот пакет услуг, который ему предлагает фирма. Донести до клиента все выгоды и преимущества каждой конкретной услуги обязаны менеджеры (агенты) страховой фирмы. При этом сделать это надо ненавязчиво, но настолько аргументировано и убедительно, чтобы побудить клиента приобрести данную услугу. В этой связи основными задачами в работе с клиентами для фирмы являются:

·
предложение услуг, соответствующих потребностям клиентов и требованиям рынка (оптимальное соотношение показателей «цена – качество»);

·
объективно и как можно более подробно информировать клиента до покупки им услуги о предлагаемых услугах, с тем, чтобы предотвратить диссонанс между его ожиданиями и действительным предложением;

·
достижение стабильно высокого качества предлагаемых услуг и высокой степени удовлетворенности клиентов, формирование на этой основе постоянной клиентуры и создание позитивного имиджа фирмы.

Оценка риска и страхование

Оценка потенциальных рисков реализации настоящего бизнес-плана приведена в таблице 14.

Наиболее существенным фактором риска может стать неполная или ошибочная информация, собранная в результате проведения маркетинговых исследований. Действие этого фактора может негативно сказаться на деятельности всей фирмы, поскольку результаты плана маркетинга лежат в основе расчета всех плановых показателей и ошибка на этом этапе может перечеркнуть все дальнейшие расчеты.

Таблица 18

Оценка возможных рисков деятельности в 2009 году

Для правильного и корректного расчета затрат и финансовых результатов, формирования жизнеспособного плана денежных поступлений и выплат необходимо учесть установленную законодательством совокупность налогов, уплачиваемых большинством организаций сферы услуг. К ним относятся:

Налог на имущество – 2% от среднегодовой стоимости имущества

Единый социальный налог – 35,6 % от фонда оплаты труда

Налог на прибыль – 24 % от прибыли

Единый социальный налог взимается по ставке 35,6 % от суммы затрат предприятия на заработную плату. Единый социальный налог относится на затраты фирмы и, следовательно, уменьшает налогооблагаемую прибыль. Расчет ежемесячно уплачиваемых организацией сумм социального налога определен следующим образом (см. табл. 19 строка 2.6):

37920  0,356 = 13500 руб.

Налог на имущество относится к региональным налогам. Его сумма определяется исходя из среднегодовой стоимости имущества фирмы и действующей в регионе ставки налога. Стоимость имущества фирмы на начало года составляет 117000 руб. Учитывая использование фирмой в первый год своей деятельности механизма ускоренной амортизации, стоимость имущества на конец года составит 58500 руб. Тогда среднегодовая стоимость имущества фирмы определится следующим образом:

(117000 58500) : 2 = 87750 руб.

Действующая ставка налога составляет 2 %. Отсюда плата налога на имущество для фирмы за 2009 год составит (см. таб. 19 строка 4.2):

87750  0,02 = 1755 руб.

Налог на рекламу является местным налогом. Он взимается в процентах от стоимости затрат фирмы на рекламу, которые определены в таблице 15 и составляют 69900 руб. Действующая ставка налога составляет 5%. Отсюда плата налога на рекламу для фирмы за 2009 год составит (см. табл. 17 строка 4.1):

69900  0,05 = 3495 руб.

Налог на прибыль уплачивается всеми предприятиями и фирмами, осуществляющими предпринимательскую деятельность. Объектом налогообложения является прибыль фирмы, которая определяется в финансовом плане по следующей схеме:

Объем продаж  налог с продаж = Выручка от реализации

Выручка от реализации  Затраты = Прибыль от реализации

Прибыль от реализации  Прочие затраты = Налогооблагаемая прибыль

Налогооблагаемая прибыль  Налог на прибыль = Чистая прибыль (убыток)

Налог на прибыль рассчитывается по ставке 24 %. Расчет налога выполнен в таблице 19 (см. строку 7).

После расчета всех налогов можно приступить к формированию финансового плана фирмы. Его основными разделами являются: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план и план по источникам и использованию средств.

В этом разделе финансового плана отражаются только текущие расходы компании Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд». Его основное назначение заключается в раскрытии экономической эффективности предлагаемого проекта. Расчет плана доходов и расходов выполнен в таблице 19.

Этот раздел финансового плана разрабатывается на основе и по данным плана доходов и расходов. При этом в план денежных поступлений и выплат включаются все предполагаемые доходы и расходы предприятия. Все налоги включены в этот раздел единой суммой, а расходы отнесены на те временные периоды, в которых они планируются к уплате. Расчет плана денежных поступлений и выплат приведен в таблице 20.

Его особенность заключается в том, что Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд», не имея достаточного оборотного капитала в первые три месяца своей работы, будет вынуждено приобрести оборудование для офиса на условиях беспроцентного коммерческого кредита. Возвратные платежи по статье оборудование запланированы на март и апрель 2009 года, когда предприятие будет располагать достаточным оборотным капиталом для выплаты суммы стоимости приобретенного оборудования.

Балансовый план

Этот раздел финансового плана отражает состояние активов и пассивов Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» на конец 2009 года. В подготовке балансового плана используются расчетные результаты плана доходов и расходов и плана денежных поступлений и выплат. Балансовый план представляет собой счет активов и пассивов на конец первого года работы, разность (сальдо) которых дает оценку собственной стоимости капитала предприятия. Балансовый план представлен в табл. 21.

План по источникам и использованию средств

Этот раздел финансового плана показывает на что расходуются средства, полученные Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» в качестве доходов от предпринимательской деятельности и из других источников (при наличии таковых). Его цель заключается в том, чтобы раскрыть основные источники средств предприятия и показать каким образом они расходуются в процессе предпринимательской деятельности.

Основным источником средств Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» являются собственные средства предприятия, к которым относится уставный капитал и чистая прибыль. Фирма не планирует на первом году работы использовать долгосрочные займы и не собирается проводить никаких внереализационных операций. Соответственно основной статьей расходов Сибайский филиал ООО «Росгосстрах-Аккорд» будет прирост активов.

Таблица 19

Балансовый план на конец 2009 года

Для обеспечения выполнения страховых обязательств страховая компания в порядке и на условиях, установленных законодательством Российской Федерации, образует из полученных страховых взносов необходимые для предстоящих страховых выплат страховые резервы по личному страхованию, имущественному страхованию, страхованию ответственности.

Страховая компания формирует следующие обязательные резервы:

1.
Резерв по страхованию жизни

2.
Резерв незаработанной премии

3.
Резервы убытков:

·
Резерв заявленных, но неурегулированных убытков

·
Резерв произошедших, но незаявленных убытков

Страховые резервы формируются в соответствии с методиками формирования страховых резервов, регламентированными Росстрахнадзором. Величина резервов определяется на основании данных о поступлении страховых премий, структуры выплат и прочим показателям деятельности страховой компании.

Страховая компания инвестирует или иным образом размещает страховые резервы согласно существующему законодательству. Таким образом, величина страховых резервов соответствует финансовым вложениям компании, приносящим доход.

Таблица 20

Структура страховых резервов

Состав расходов, включаемых в себестоимость оказываемых

страховщиками страховых услуг, и иных расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль

К расходам, включаемым в себестоимость оказываемых страховщиками страховых услуг, и иным расходам, учитываемым при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль, относятся:

1.Отчисления в резервы для финансирования мероприятий по предупреждению несчастных случаев, утраты или повреждения застрахованного имущества, а также отчисления в фонды пожарной безопасности от поступивших сумм страховых платежей по противопожарному страхованию.

Отчисления в фонды пожарной безопасности от поступивших сумм страховых платежей по противопожарному страхованию учитываются при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль в размере 5 процентов указанных сумм.

2. Возмещения доли страховых выплат по договорам, принятым в перестрахование.

3. Комиссионные вознаграждения и тантьемы, уплаченные по операциям перестрахования.

4. Расходы на ведение дела:

а) затраты, включаемые в себестоимость страховых услуг.

б) комиссионные вознаграждения, уплаченные за оказание услуг страхового агента и страхового брокера;

в) возмещения при наличии подтверждающих документов страховым агентам расходов по проезду от места жительства до местонахождения страховщика и обратно в дни, установленные для явки, и по вызову администрации и компенсации страховым агентам расходов по проезду на участке работы;

г) оплата предприятиям, учреждениям, организациям или отдельным физическим лицам за оказанные ими услуги, связанные со страховой деятельностью, в том числе:

оплата услуг предприятий, учреждений и организаций за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы путем безналичных расчетов;

оплата услуг учреждений здравоохранения, других предприятий, учреждений и организаций по выдаче справок, статистических данных, заключений и т.п.;

оплата инкассаторских услуг;

оплата услуг (комиссионные вознаграждения) специалистов (экспертов, сюрвейеров, аварийных комиссаров, юристов, адвокатов, сотрудников детективных агентств и других), привлекаемых для оценки страхового риска, определения страховой стоимости имущества и размера страховой выплаты, оценки последствий страховых случаев, урегулирования страховых выплат;

оплата услуг банков и других кредитных учреждений, связанных с осуществлением страховой деятельности, включая операции по обслуживанию выплат страхователям, расчетному и другим счетам, выдаче и приему наличных денег;

е) расходы на изготовление страховых свидетельств, банков строгой отчетности, квитанций и т.п.;

ж) оплата консультационных и информационных услуг, а также аудиторских услуг, оказанных с целью подтверждения годового бухгалтерского отчета и в соответствии с другими требованиями законодательства;

3) расходы на публикацию годового баланса и счета прибыли и убытков.

8. Расходы на аренду основных фондов, включая их отдельные части, используемые для осуществления страховой деятельности, в том числе автомобильного транспорта для перевозки документов и материальных ценностей.

9. Другие расходы, связанные со страховой деятельностью.
^

1. Классификация страхования (3)

   Реферат >> Банковское дело

   И.В., Григорьева О.Н., Брызгалов Д.В., Цы-ганов А.А., Колесниченко Н.А. Развитие агентской сети страховой компании . Методическое пособие . Книга 2. - М.: БДЦ-пресс, 2006. 4. Адамчук...

2. Финансовая устойчивость страховых компаний

   Курсовая работа >> Банковское дело

   В соответствии с методическими указаниями по инвентаризации... агентской сети , уровень страховой компетентности всех агентов и партнёров страховой компании . Качество подготовки страхового ... которые будут заниматься развитием агентской сети и заключением новых...

3. Финансовая устойчивость страховой компании (2)

   Дипломная работа >> Банковское дело

   Мелких и средних компаний в мощную страховую группу для объединения клиентских баз региональных и агентских сетей , а также...

4. Анализ конкурентоспособности страховых компаний

   Курсовая работа >> Банковское дело

   ... страховой компанией , о планах дальнейшего развития и участия страховой компании ... , методическом , ... агентской сети ... сеть страховой компании . Пути увеличения эффективности // Страховое дело.- 2002. - № 6.- С.33-35. Бесфамильная Л.В. Российские страховые компании ...

5. Организация коммерческих страховых компаний

   Курсовая работа >> Банковское дело

   Коммерческих страховых компаний 21 1.5 Лицензирование страховых компаний 23 Надежность коммерческих страховых компаний 2.1 Выбор надежной страховой компании ... а также открытия дополнительных офисов и развития агентской сети в городах с населением менее 50 ...